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最強のチームビルディング®式OKRとは

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そもそもOKRって目標管理制度?

OKRとは、「Objectives and Key Results(目標と主要な結果)」の略称です。

「達成目標(Objectives 以下O)」とその達成度を測る「主要な成果(Key Results以下KR)」を設定して、企業が目指すべき目標と社員一人ひとりの目標をリンクさせることにより、すべての社員が一丸となって同じ方向を向いて重要課題に取り組むことを目的として行われ、一般的には高い目標を実現するための目標管理制度と言われています。

 

 

 

OKRの特徴

Objectiveの特徴

OKRのObjectiveは、誰がどのような状態になっている必要があるのかを表したものであり、基本的に定性的なものとすることが推奨されています。

現状の延長線上にある目標ではなく、企業やそこで働く人々がワクワクするような、野心的な目標を掲げましょう。

会社の野心的な目標が、社員一人ひとりの「目標が達成されたときの状態」にまで細分化されるため、従業員の行動が、企業の目指すべきビジョンとつながった行動となります。

ビジョンとつながった目標とリンクして日々の仕事に取組むので、企業ビジョンの共有が進むとともに、高い目標の実現につながります。

Key Results

Objectiveにどのように近づいているか、という達成状況を測るための主要成果がKey Resultsです。

達成度を測定するためには、定量的な指標である必要があり、どのような事が実現できたら、Oを達成したと言えるのか?を考えて、測定可能なKRを3~5個程度設けます。

Oが野心的な場合、3ヶ月の達成自信度が5割程度のKRを設定する必要があります。

ムーンショット目標が推奨される

目標管理の方法として、MBOやKPIなど様々な方法がありますが、これらは主に現状の先にある未来を実現するのに適した目標管理制度です。

しかし、複雑で変化のスピードが早い現在においては、これまでの目標管理制度が上手く機能しないことが増えてきました。そのような状況の中で創造性を発揮し、短期間で新しい変化を生み出す目標管理制度の必要性が生じてきたためにOKRが生まれました。

OKRでは基本的に60%~70%の達成でよしとするチャレンジ目標を立てることが推奨されます。
このような目標を「ムーンショット目標」と言います。

メジャーリーグで活躍する大谷翔平選手が、高校1年生のときに、「8球団からドラ1指名」という目標を立てたのは有名な話です。目標を立てた時点では、実現できるか分からない目標に、毎日取組むこが、圧倒的な成果と成長を生むことを示す1つの例と言えるでしょう。

目標を見える化し、ツリーで繋げる

OKRでは、会社全体のカンパニーOKRから部門・部署、個人のOKRまでの「つながり」を明確にします。全社のOKRが個人に共有されることで、会社目標と個人目標のベクトルがそろいます。
会社のビジョン実現に必要な一つの目標に、一人ひとりが集中して取り組むことにより、結果として高い目標を達成します。

高い頻度で目標を振り返る

OKRでは、3ヶ月で目標を設定し、1on1を中心とした各種チームミーティングを通じて、週次~月次の頻度で達成度合いの振返りを行います。
目標達成に向けて継続的にKRをチェックし、軌道修正を行うことで、目標の実現可能性が高まります。

まとめ

OKRは、会社の重要課題を解決する目標に、全員で挑む取組ですが、タテヨコのつながりを意識して、OKRイベントで頻繁にKRの達成度合いをチェック・修正するしくみを運用しながら、組織全体の目標の達成と社員の成長を同時に目指します。

OKRイベントを通じて、経験学習サイクルをまわして、社員を成長させながら、目標達成する力の高い組織を創っていく意味で、OKRは組織マネジメントの手法であると言えます。

OKRと従来の目標管理手法(MBO・KPI)の違い)

OKRとMBOの違い

MBOは、Management By Objectives and Self Controlの略称で、1954年にピーター・ドラッカーが、著書「現代の経営」の中で提唱した目標管理手法です。

MBOでは、組織目標と紐づけながら個人の目標を管理しますが、日本では、主に社員の評価のために導入が進んでおり、100%必達目標を、どの程度達成できたかを測る指標として運用されています。

多くの日本企業では、評価面談が1年に1回しか行われず、目標の達成度合いが報酬に直結するため、「創造的なアイデアが生まれない」、「全社レベルの戦略と目標に全員を巻き込めない」という課題があります。

そういったMBOの課題を克服するために生まれてきたのがOKRです。

OKRと KPIとの違い

KPIとはKey Performance Indicatorの略称で、プロジェクトごとの目標達成に向けた業務プロセスが、適切に実施されているかを測る定量的な指標のことで、その指標の実現に向けて目標管理を行います。

最大の違いは、その目的です。KPIは前述のとおり、目標に対する達成状況で人を管理するもので、目標の立て方はトップダウン型です。

KPIは、トップダウンでノルマ達成を目指し、目標管理と人事評価の連動を志向する組織に向いています。

これに対してOKRは、組織の目標に向けてメンバー各自が自発的に目標を立てるので、目標の立て方はボトムアップ型です。

OKRは、ビジョン実現のためにビジョンを浸透させ、組織内の連携を強くしながら、社員の創造性を活かすことを志向する組織に向いています。

最強のチームビルディング®式OKR

強みを活かす組織マネジメント

ダイバーシティ経営に代表される、多様な人材の活用の視点を取り入れた「チームビルディング®」こそが、労働人口不足の時代に成果を出す組織の方程式です。
チームビルディング®は、人材力×組織力×関係力から成り立っています。

企業の業績は、戦略を実行することで上がるのですが、企業にその戦略を実行する能力が伴わなければ、業績が上がることはありません。つまり、戦略の実行力が企業の業績を決めると言ってよいでしょう。

OKRで掲げた高い目標(ムーンショット)も、実行が伴わなければ、ただの絵に描いた餅です。

私たちは、OKR導入と同時に、組織の実行力を上げる最強のチームビルディング®研修を提供することによって、組織の戦略実行力をあげ、OKRを達成する力をソコアゲします。

また、ムーンショットを実現する過程では、当然、様々な問題や障害が発生します。OKR実現のためには、それらの課題をどう克服していくかが重要になりますが、私たちのコンサルティングでは、OKRの導入を進めていくなかで、解決が難しい問題や障害を、チームで解決するコミュニケーションの取り方を実践的に学んでいただきます。

 

海外では強みを活かすのが当たり前

OKRが生まれた海外では、一人ひとりの強みを活かすマネジメントが当たり前なのですが、当たり前であるがゆえに、日本に組織マネジメントとして入ってくるときには、そのことが強調されることはありません。

調査会社ギャラップの調査によると、強みを活かす組織の生産性やエンゲージメントは、そうでない組織に比べて高いことが分かっていますが、日本では、経営に強みを活かす取組は、一部の企業に限られています。

私たちは、『効き脳診断』という思考特性診断により、一人ひとりの強みを診断し、これを活かする組織づくりを支援するとともに、課題をチームで解決するコミュニケーションの取り方を伝えて、OKRを実行する能力を高めます。

 

強みを活かす診断

効き脳診断

あなたの「利き手」は右ですか?左ですか?

人間には、「利き手」があるように、私たちの脳にも思考特性の違いによる「効き脳」があります。いわば、脳が無意識に反応する思考のクセです。

『効き脳診断』は、欧米を中心に、すでに200万人以上の利用実績がある『ハーマンモデル』をベースに開発された脳の特性診断ですが、企業の現場を中心に、主に次のようなマネジメント領域で活用されています。

◇コミュニケーションの促進・向上
◇チームビルディング®
◇採用や適材適所配置
◇個人のスキルアップやキャリア開発
◇営業力の強化

» 効き脳診断の詳細はこちら

組織診断「ソコアゲ」

チームビルディング診断『ソコアゲ』は、組織のなかで起こっている複雑な問題の本当の原因を見える化し、組織の成長を加速する「組織可視化ツール」です。

メンバーが質問に回答することで、成果の出るチームに必要な3要素、人材力・組織力・関係力を数値化します。

会社・部門・個人の各階層で、人材力・組織力・関係力のどこに課題があるのかが明確になることにより、問題を起こしている複数の原因を特定し、今すぐ対処すべき打ち手が分かるため、効果的に組織を成長させることができます。

» 組織診断「ソコアゲ」の詳細はこちら

最強のチームビルディング®式OKRを導入するメリット・効果

大きな成果が得られる

OKRの目標は、もともと達成することが難しい目標であるから、達成すれば大きな成果が得られます。

ただし、ムーンショットを達成するには、今までと同じやり方では達成できません。目標を達成していく過程で、現状のしくみ自体を変えるような創造的なアイデアが生まれやすい組織に変わります。

目指すべき方向性を一致させられる

OKRでは、カンパニーOKRに対して、各自がOKRを設定します。会社全体の目標が、各自の業務とリンクするので、自社のビジョンや目標を全員で共有できるようになります。

仕事の優先順位づけと生産性の向上

OKRは、会社の課題に対して、1つの目標に集中して取り組みます。従業員はその目標に基づいて目標を立てるので、仕事の優先順位が明確化し、業務効率が向上します。
また、目標のサイクルが3ヶ月と短いため、上手く行かない場合は目標を柔軟に変更します。成果の出る行動を取り続けることで、生産性が向上します。

失敗が許される目標が心理的安全性を高める

Googleの社内調査により、優れたチームには「心理的安全性」が最も重要であることが分かっており、「不安を感じることなく、リスクある行動を取ることができるか」が心理的安全性を高めるのに最も重要な要素とされています。

OKRは、野心的な目標に挑むにあたって、人事評価(給与)と直結しないので、リスクを取った行動ができ、失敗も許されます。

また、最強のチームビルディング®式OKRでは、お互いの強み・弱みを把握し、強みを活かして高い目標に挑むことを求めます。お互いが弱みをさらけ出し、強みを活かす風土が、不安なくリスクを取れる土壌を育て、心理的安全性が高まります。

明確な社内コミュニケーション

社内コミュニケーションがうまくいっていない企業に話を聞くと、そのほとんどが、目標が明確でないところに原因があります。

OKRを導入すれば、社員全員の仕事の内容が分かり、目標が共有できている状態になります。

最強のチームビルディング®研修で、成果の上がるコミュニケーションの取り方を学んだうえで、上司部下、部門間が共通の目標をベースに対話することで、生産性の高いコミュニケーションが取れるようになります。

OKRを導入した企業事例

インテル

OKRの考え方は、米インテルで生まれました。企業存亡の危機にあったインテルは、主力商品であるマイクロプロセッサ「8086」のマーケティングを刷新する取組(クラッシュ作戦)に、OKRという新しいマネジメントを導入しました。

ライバルに勝つための手段を、「顧客とのかかわり方を変える」という1点に絞り、主要な成果(KR)を「8086」の契約数を2000にする事という目標を掲げて、1000名の従業員一丸で取組みました。その結果、マイクロプロセッサ市場の85%を握ることに成功しました。

Google

GoogleのOKRの取組は、Googel re:Workで紹介されています。

Googleでは、目標の難易度を上げて明確なゴール設定をしたほうが、達成に向けて従業員のエンゲージメントが高まるという研究結果に着目して、OKRを導入しています。

簡単に達成できないような目標を設定するOKRで、成功と失敗の両方から学ぶことを繰り返し、イノベーションを起こし続けています。

メルカリ

オンラインフリマサービス提供のメルカリは、「新たな価値を生み出す世界的なマーケットプレイスを創る」という企業ミッションを掲げています。メルカリのカンパニーOKRは基本、この企業ミッションを実現するために設定され、個人レベルまで紐づけられています。

「ストレングスファインダー」という特性診断で、社員の強みを明確化し、会社の方向性をOKRで共有した結果、各自のやるべきことが明確化され、帰属意識も高まっています。

うまくいかない企業がやりがちな落とし穴

トップのコミットメントが不足している

OKR導入は、新しい組織マネジメントの導入・浸透です。新しいことを始めるので、初めは現場のスタッフに負荷がかかります。

導入に向け、中長期的なビジョンを設定し、導入効果を伝えたり、導入方法を明確化したり、OKR設定のトレーニングを用意するのに、経営層が中心的な働きをすることが重要です。ここが十分でないと、従業員のやらされ感が高まります。

目標の設定が不適切

OKRにおける目標は、働く人が挑戦にワクワクするような野心的な目標である必要があります。
野心的な目標であっても、到底達成できない高すぎる目標では、「目標のなし崩し」が起きるだけです。また、簡単に達成できる目標であれば、高い成果を上げることができません。

また、ビジネス環境の変化や会社の方針変更など、業務を取り巻く環境は常に変わっていきます。今の目標は適切か?を常にチェックし、必要に応じて修正を続けます。

目標に対するKRが有効でない

Oに対して、成果指標KRが必要十分条件を満たしていなければ、いくらKRを達成しても、目標を達成することはできません。

KR設定の際は、多くの目標管理設定手法で活用される、「SMART」でチェックします。

OKRの場合、SMARTのAは、「達成可能か」(Achivable)ではなく、「野心的な設定か」(Ambitious!)に変えてチェックすることが推奨されます。

1.具体的であるか(Specific)
明確で、「5W1H」がクリアになっていること。

2.測定可能であるか(Measurable)
量で測れること。検証が可能であること。

3.野心的な設定か(Ambitious)
期限までに60~70%を達成すれば十分と言える野心的な目標設定であること。

4.目的に沿っているか(Relevant)
KRの達成がOの達成に必要な内容となっていること。

5.具体的な期間か(Time-bound)
達成期間が限定され、期間が決まっていること。OKRでは3ヶ月ごとが推奨されます。

人材の強みを活かしていない

OKRの目標は、60~70%の達成で十分と言える野心的な目標なので、当然、メンバーそれぞれの能力を最大限発揮させないと達成できません。個人の強みを最大限活かす働き方を、メンバーが身につける必要があります。

本当に強みを活かすためには、統計的な診断によって強みを見える化し、すべてのメンバーが自分や仲間の強みを知ったうえで、強みを活かすコミュニケーションを学ぶ必要があります。

OKRの導入手順

OKRの導入から定着までは、①事前準備②OKR推進チーム結成 ③OKRツリーの設定 ④パイロットチーム運用 ⑤全社へ展開の順で行います。

[1] 事前準備フェーズ

<事前準備フェーズの目的>
OKR導入にあたって、なぜOKRをやるのかを明確化し、OKR推進チームを立ち上げて、まず「やってみる」体制を整えます。完璧を目指さずやってみて、改善し続けることが大切です。

 

<導入目的の明確化>
会社のミッション、ビジョン、バリューとOKR設定をつなぐために、導入目的を明確化します。

 

<導入範囲を設定する>
OKRの導入のためにOKR推進チームを決定します。
中小企業ならいきなり、全社導入を目指しても良いですが、変革の必要性が高い部門や他部門に対する影響力が大きい部門をいくつか選定し、小さく始めて経験を積み、自社に合ったやり方を探ったうえで、全体に展開するほうが効果的です。

[2] OKR推進チームを結成する

OKRのチームは、OKRリーダーとOKRメンバーからなります。

推進チームのOKRリーダーは、OKR導入プロジェクトの責任者で、OKR導入目的を組織に浸透させ、導入方針や運用ルールを決定します。

リーダーは主に経営陣や経営企画部門の責任者が担います。

OKR推進チームのメンバーは、現場のOKR運用をサポートする推進役で、部課長クラスや『効き脳診断』のバランスを見て、多様性のあるメンバーを選出します。

メンバーの主な役割は、OKRに関する知識や運用ルールを現場に浸透させるとともに、現場からの運用上の課題を吸い上げ、改善提案を行うことです。

[3] OKRツリーの設定

まず、カンパニーOKRを経営者層で作ります。自社の経営理念(ミッション・ビジョン・バリュー)や中期経営計画と整合性が取れるOKRを策定します。

次に推進チームのチームOKRを作成します。カンパニーKRを実現するために、自分たちは何をすべきかを考えながら、カンパニーOKRに沿った推進チームOKRを設定します。

 

<OKR設定の進め方>
OKR設定は、次の順で進めます。

①.チームのミッション(チームの責任)を考える。
OKRチームが決まったら、そのチームのミッションを決めます。

人と人は違うので、メンバーが思っているミッションはそれぞれ違うのが常です。時間を取って、チームのミッションが何かを すり合わせます。

②.チームの3ヶ月後のObjectiveを考える。
OKRでは、1年のOKRを3ヶ月単位で運用します。野心的なOを実現するために、3ヶ月後 にどのような状態になっていれば良いかを考え、Oを設定しましょう。

③.チームのOに対するKRを決める。
チームのOが決まったら、次はこの目標達成のための具体的な数値目標であるKRを決定します。

KRは、3~4つほどとし、どの順番で注力するのが効果的かを判断するために、優先順位をつけていきます。

④.チームのOが上位部門のOKRを満たすものか、また、KRがSMARTであるかチェックする。
OKRの設定やつながりが適切かを確認し、カンパニーOKRを実現するための必要十分条件を満たしているか確かめます。

 

<OKR設定時の留意点>
OKR設定時には、次の3つのポイントに留意します。

①.Objectiveは具体的で簡潔にする。
Oが抽象的すぎると、KRが目標になってしまう取り違えが起こる可能性があります。

②.上層KRをしっかりストレッチする。
下層KRがチャレンジングなものになるには、上層KRがしっかりとムーンショットで設定することが重要です。

③.バランスよくKRを設定する。
今の進捗状況を総合的に判断できるように、複数のKRをバランスよく設定しましょう。
KRの質についても、様々な指標を用いてバランスよく設定します。

 

<OKR運用に向けてのコミュニケーション研修>
OKR設定と合わせて、OKR運用のために必要なコミュニケーション研修を行います。さらに『ソコアゲ』を行った場合は、組織の実行力を高めるために必要な研修を行い、推進チームのOKR実行力を高めます

[4] OKR推進チームでOKRを実際に運用し、改善する

推進チームで実際にOKRを運用します。毎週・毎月・3ヶ月ごとのOKRイベントを行いながら、四半期OKRの実現を目指します。四半期の終わりには、OKR運用改善ミーティングを行い、全社に展開するためのOKR方針や運用ガイドラインを見直します。

[5] 全社へ展開する

OKR運用改善ミーティングで決定したOKR方針や運用ガイドラインに沿って、OKRを全社に展開します。

OKRを導入・運用していくためには、様々な課題を解決していく必要があります。
私たちは、最強のチームビルディング®式OKRで組織の課題可決力を上げながら、OKRの導入・運用開始を支援しています。

半年でOKRの導入を支援

最強のチームビルディング®式OKRは、国内で唯一の社員の強みを活かすことを意識したOKR導入プログラムです。

OKRを導入していきながら、強みを活かす組織マネジメントを学ぶので、経営幹部や管理職のマネジメント能力が高まるとともに、個人個人のパフォーマンスも高まり、中小企業に「ムーンショット」を実現する力がつくのです。

経営者仲間から、「ありえない」と言われるようなビジョンを掲げたいが、どのように実現すれば良いか分からず躊躇している方や、高い目標を掲げたが、スピード感に不満がある方には、最強のチームビルディング®式OKRがおすすめです。

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