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2025/04/27
先生、おかげさまでわが社も人が増えてきたのですが、指示待ち社員が多くて、私が会社の全てを管理しないと事業が前に進みません。
管理することが多すぎて、会社の未来を考える時間が無かったり、判断の質が落ちていると感じています・・。
典型的なワンマン経営ですね。
ワンマン経営は、意思決定のスピードが速いなどの強みもありますが、人数が増えてくると
・意思決定の質の低下
・人材育成の機会の損失
・離職率の増加
など様々な問題が起こりやすくなります。
いや－、本当に。
先生がおっしゃったことが、そのままわが社に当てはまっています。
ワンマン経営から脱却するには、正しいやり方があります。
今回はワンマン経営から脱却するやり方についてお伝えしましょう。
目次
中小企業やスタートアップの多くは、創業者の強いリーダーシップによって急成長を遂げます。
しかし、組織の規模が拡大するにつれて、ワンマン経営の限界が露呈し、成長の壁に直面することがあります。
本記事では、ワンマン経営の特徴と課題を整理し、組織を持続的に成長させるための脱却方法を3つのステップで解説します。
ワンマン経営とは、企業経営者が組織の意思決定をほぼ一手に引き受ける経営スタイルのことを指します。
特に中小企業や創業間もない企業で見られがちで、経営者自身の経験や直感を活かして素早く判断を下すことが特徴です。
しかし、このスタイルには明確なメリットと、見過ごせないデメリットが存在します。
ワンマン経営の最大の利点は、意思決定のスピードです。
市場の変化が激しい現代において、素早く方向転換できることは競争優位性につながります。
また、経営者のビジョンが組織にダイレクトに反映されるため、戦略の一貫性を保ちやすいという利点もあります。
ビジョンが明確でカリスマ性のあるリーダーであれば、短期間での事業成長が期待できるケースもあります。
一方で、ワンマン経営には重大な課題も潜んでいます。
まず挙げられるのが、意思決定の偏りです。
経営者の主観に基づく判断は多角的な視点を欠く可能性があり、結果として経営リスクが高まる恐れがあります。
さらに、従業員が意思決定に関与できない環境では、人材の成長機会の損失もあげられます。
このような環境では、「指示待ち社員」が大量生産されます。
自らの意見が尊重されないと感じた従業員のモチベーション低下や離職が続けば、組織全体の生産性にも影響を及ぼします。
また、事業規模が拡大するに伴い、経営者一人での全体管理の限界という問題も発生します。
これは、組織の統制不能や業務の属人化を招きます。
また、経営者が多忙で、本質的な判断の質が低下するため、企業の成長を妨げる大きな要因となります。
このような背景から、近年では「ワンマン経営からの脱却」が中小企業における重要な経営課題となっています。
組織に多様な意見や視点を取り入れる体制を構築し、分権化やチームマネジメントへの移行が求められています。
まずは、経営者に集中している業務と意思決定権限を見直すことが重要です。
そのために行うのが「人材の棚卸」と「業務・役割の棚卸」です。
従業員の強みや将来性を見極め、チームリーダーやマネージャー候補を特定します。
従業員の強みや将来性だけでなく、コミュニケーションの特性まで特定するためには、診断を活用することが有効です。
同時に、経営者が担っている業務や意思決定を洗い出し、どの範囲を誰に委譲できるのかを明確化します。
このプロセスを経ることで、現場に裁量を持たせた自律的な組織体制へと移行する準備が整います。
次に取り組むべきは、意思決定の仕組みを組織全体にとって「見える化」することです。
ワンマン経営では、経営者の頭の中だけで物事が決まってしまうケースが多く、組織が主体的に動けません。
その解決策が、「業務フローの標準化」と「意思決定ルールの明文化」です。
例えば、「営業戦略の変更は誰が判断するのか」「採用方針はどの段階で経営陣の承認が必要か」といった、判断基準と責任範囲を明確にすることがポイントです。
これにより、従業員は自信を持って行動できるようになり、組織全体の判断スピードが向上します。
最後のステップは、社内コミュニケーションの質と量を高めることです。
ワンマン経営下では、従業員の声が経営層に届きにくくなりがちで、それが不信感や受け身の組織文化につながります。
これを打破するには、日常的な情報共有の仕組み化と、意見を出しやすい風土の醸成が必要です。
たとえば、朝礼や週報だけでなく、1on1ミーティングの定期開催やオープンな議論を促す会議設計を導入することで、従業員が安心して発言できる「心理的安全性」が高まります。
経営者自身も、自分の考えをオープンに伝えることで、双方向のコミュニケーションが生まれやすくなります。
こうした取り組みが進むことで、社員一人ひとりが自分の役割と責任に誇りを持ち、組織に主体的に関わる文化が育まれます。
これは、持続的な成長に不可欠な「組織エンゲージメントの向上」につながる大切な要素です。
ワンマン経営のままでは、企業の成長は頭打ちになります。
だからこそ、社内の棚卸 →意思決定 プロセス整備 → コミュニケーション活性化という3ステップで、組織の自走力を高めていくことが不可欠です。
中小企業がこれからも競争力を維持し、社員とともに未来を描いていくためには、「脱ワンマン経営」は避けて通れない変革の第一歩なのです。
権限移譲とミドルマネジメントの育成が進めば、ワンマン経営から脱却することができます。
権限移譲やミドルマネジメントの育成に適した「しくみ」がOKRです。
OKRは、企業が目指す挑戦的な目標と社員一人ひとりの目標をリンクさせることにより、すべての社員が一丸となって同じ方向を向いて重要課題に取り組みむ組織マネジメントです。
高い目標に挑むためには、社員の強みを最大限活かす組織づくりが必要です。
中小企業OKRでは、まず社員の強みを診断し、将来性やコミュニケーションの特性を組織で共有します。
その強みをチームの中でどう活かすのか、チーム全員で意識して目標達成に挑みます。
強みを活かす組織では、メンバーの自己効力感が高まり、組織エンゲージメントが向上し、生産性が上がります。
中小企業OKRでは、経営者層が考えた目標に対して、チームごとに「チームの責任」を定義して目標に挑むので、チームの判断基準や責任範囲が明確になります。
経営者層が考えた目標に従って、全体の目標が決まっていくので、ワンマン経営のメリットである戦略の一貫性を損ないません。
OKRは、組織の意思決定の仕組みを組織全体に「見える化」するしくみなので、自然と権限委譲が進みます。
中小企業OKRは、1on1やOKR運用イベントを通じて、目標達成に向けての課題解決のコミュニケーションを継続的に行うしくみです。
双発的な課題解決のためのコミュニケーションを続けることで、
「実践 ⇒ 振り返り ⇒ 気づき ⇒ 実践」
といった成長サイクルが回り、メンバーの能力が向上します。
中小企業OKRでは、OKRの導入だけでなく、社員のマネジメント能力向上に必要な研修も行います。
学んだことを活かして、目標達成や課題解決に挑むので、学んだことが定着し、マネジメント能力が向上します。
中小企業OKRについて詳しくはこちらもご覧ください。
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