経営陣が考える導入の目的・ビジョンを作成し、なぜ1on1を行うかを何度も伝える。

1on1導入の展開方法や全体のスケジュールを決める。具体的には、
①．経営陣を集め目的・ビジョン作成と1on1の実践研修するスケジュールを決定する。
②．部長&課長向けに展開方法の説明会と1on1の実践研修行うスケジュールを決定する。
③．1on1の実施状況が分かる運用ツールの構築と、トレーニングや相談会の日程を決定する。
といったことを行います。

1on1を始める前に、1on1の型を身につける研修を行います。
また、ミーティング実施後も上司の経験学習サイクルを回すために、1on1に必要な技術を習得するための研修やトレーニングを継続します。

1on1は上司が一方的に話したり、部下の話をただ聞くだけではうまくいきません。
部下の経験学習サイクルをまわしながら成長を促し、成果を出す組織にしていくためには、以下のようなスキルが必要になります。

＜傾聴＞
傾聴とは、ただ耳で聞くのではなく、相手の状態に焦点を当てながら、話に興味を持って、分かろうと思って聴くことを言います。
部下が信頼感を覚えるのは、「聴いてもらえた！」と実感するときです。
研修等を通じて、部下に「聴いてもらっている」と感じてもらうスキルを身につける必要があります。

＜承認＞
承認は、部下に表れている違いや変化、成長や成果にいち早く気づき、言語化して伝えることです。
承認は、部下が継続してチャレンジするために必要なエネルギー源であり、継続してチャレンジするためには、小さなことも承認してあげる必要があります。

そのため、承認には、できたことを褒める「結果承認」だけでなく、その行動(努力)を褒める「行動承認」、部下の存在そのものを認める「存在承認」があります。

部下が「見てもらっている」と感じて上司に信頼感を覚えるのは、「存在承認」なのですが、これは、日ごろから部下をよく見て伝える、という事を意識できないとうまく伝えられません。
研修やトレーニングを通じて、承認スキルを身につける必要があります。

＜ティーチング＞
1on1において、部下の知識や経験が浅いため、行動が引き出せないと感じたときは、上司はとにかく部下が行動出来るようになるまで、教えるということを行います。
ただし、教えすぎると部下が上司に依存し、成長しなくなります。

部下が成長し、成果を出すためには、ティーチングとコーチングのバランスが大切です。
研修やトレーニングを通じて、どのようなときにティーチングが効果的かを身につける必要があります。

＜コーチング＞
1on1において、部下の知識や経験がそれなりにある場合、上司は部下の経験学習サイクルをまわすために、コーチングを行います。

コーチングとは、相手に自発的な行動を促し、目標達成のサポートを行うためのコミュニケーション技術です。
上司は、傾聴や承認といったスキルを身につけたうえで、コーチングに必要な質問やフィードバックといったスキルを身につける必要があります。

＜アサーション＞
アサーションとは、相手と対等な立場にたって自己主張をするためのコミュニケーションスキルのことです。
アサーションができるようになるためには、相手の主張を否定することなく、お互いの価値観を尊重しながら、言うべきことが言える関係性を築く必要があります。

アサーションなコミュニケーションをとるためには、自分のコミュニケーションスタイルを自覚して、相手に合わせる必要があります。

コミュニケーションスタイルには、①自己表現性、②自己主張性、③柔軟性の３つのスタイルがありますが、研修で自己のコミュニケーションスタイルを知り、トレーニングを通じて相手に合わせる能力を身につける必要があります。

「心理的安全性」が高い組織とは、アサーションができる組織のことを言います。

人は、実践しながら学ばないとなかなか成長しません。
1on1のスキルを完璧に身につける前に、まずはとにかく実施してみます。

また、組織に浸透させるうえで、経営陣が率先垂範して1on1に取組むことが重要であり、トップが部下に1on1を実施することで、部下が「やらざるをえない」状況を作ります。

1on1の目的でも述べた通り、1on1は経験学習を行い、部下の成長を促しながら、実際の課題解決を同時に行い、組織で成果をだすために行います。
学習（成長）をして成果が出るので、当然、いきなり成果がでることはありません。
1on1で成果を出すために、1on1を継続的に実施し続けます。