目標管理とは。手法やメリットを分かりやすく説明｜中小企業に最適な目標管理okr
目標管理とは
目標管理は、
組織目標を達成するための組織マネジメントの手法です。
目標管理をうまく機能させると、
業績向上や人材育成、従業員のモチベーション向上などの効果があります。
一方で、中小企業においては、適正な目標設定や、評価とフィードバックをできる人材が社内に不足しているという課題があります。
目標管理の実施手順
会社全体の目標に沿った目標を設定する
まず、組織全体の目標を明確にします。
会社のミッション・ビジョン・バリュ－や、中期経営計画と整合性が取れる目標を立てます。
次に、上司と部下で話し合って、組織の目標に沿った個人目標を立てます。
期間に応じた実現可能性を意識して、適切な目標を設定します。
実行計画を立てる
目標を達成するための、具体的なアクションプランを作成します。
目標を達成するためのリソースのギャップを明確にし、どのような行動やサポートが必要かを具体化します。
スプレッドシートや専用ツールなどで目標管理シートを作成して、いつでも目標を確認できるようにします。
実行する
計画に基づいて行動を開始します。
各自が目標管理シートを定期的に確認し、目標達成のための行動を実行します。
モニタリングとフィードバック
目標管理シートや定期的なミーティングなどで、目標の達成状況を監視します。
上司は、達成状況に基づいてフィードバックを行い、改善点を見つけて目標達成を目指します。
評価し、改善する
目標の期日になったら、上司と部下で達成状況の振り返りを行います。
目標達成に至るまでの成果と行動を共有し、３６０度評価などを行いフィードバックを行います。
評価やフィードバックに基づいて、次の期間の目標や実行計画を考えます。
目標管理はの効果は、振り返りを繰り返すことにより効果が高まります。
目標管理の手法
ＭＢＯ
日本において「目標管理」といえば伝統的に
MBO(Management By Objectives and Self Control）
のことを言います。
MBOは、1954年にピーター・ドラッカーが、著書「現代の経営」の中で提唱した目標管理手法です。
MBOでは、上司と部下で目標を共有して管理を行います。
日本では、主に社員の評価のために導入が進んでおり、必達目標の達成を目指す制度となっています。
ＯＫＲ
一方で近年、日本においてもOKRという目標管理制度の導入が進んでいます。
OKRは、MBOの限界を克服しようとしたインテルで生まれました。
OKRとは、
「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」
の略称です。
OKRでは、「達成目標（Objectives 以下O）」と、
その達成度を測る「主要な成果（Key Results以下KR）」
の２つの要素で目標を設定します。
OKRでは、企業が目指すべき目標と社員一人ひとりの目標をリンクさせることにより、すべての社員が一丸となって同じ重要課題に取り組みます。
OKRは、組織全体で高い目標を実現するための目標管理制度です。
ＭＢＯ
ＭＢＯの特徴
MBOは、従業員が自ら目標を設定し、その達成に向けて自己管理を行う目標管理制度です。
1954年にピーター・Ｆ・ドラッカーにより提唱されました。
日本では、1990年代後半から広がり始め、人事評価制度とともに運用されることが多くなっています。
目標達成の期間は基本的には１年単位で行われ、目標は、上司と部下の間でのみ共有されます。
日本では、人事評価の一環としてMBOが運用されるため、
目標に対する上司のフィードバックは年２回以下が主流となっています。
目標はＳＭＡＲＴの原則に則って設定します。
ＳＭＡＲＴは、以下の要素で成り立っています。
１．具体的であるか(Specific)
誰が見ても分かるよう、明確がつ具体的であること。
２．測定可能であるか(Measurable)
量で測れること。検証が可能であること。
検証可能であるからこそ、必要に応じて目標の修正が可能です。
３．達成可能か(Attainable)
一定期間内に達成可能で現実的であること。
４．目的に沿っているか(Relevant)
戦略実現の目的に合った目標であること。
自分が所属する部署の目標、会社の戦略・方針に合っているかを確認します。
５．具体的な期間か(Time-bound)
達成期間が限定され、期間が決まっていること。
ＭＢＯのメリット
MBOのメリットとして、一般的に次の３点が挙げられます。
目標の明確化
MBOでは、具体的な目標が設定されるため、従業員は自分の業務の優先順位を明確にし、効率的に業務を進めることができます。
動機づけとエンゲージメントの向上
目標が明確であると、自分の役割や貢献が明確になり、達成感を感じやすくなります。
これにより、モチベーションが向上し、会社へのエンゲージメントも高まります。
客観的な評価制度の構築
具体的な目標に基づいて社員の成果を評価することで、公平で客観的な測定が可能になります。
目標が達成できなかった場合でも、達成率と達成内容で従業員の取組を評価することができます。
上司と共有した個人目標に基づき評価されるため、従業員の満足度が高まります。
ＭＢＯの課題
個人の才能に依存した目標管理
MBOは、目標を自己管理するしくみです。
そのため、個人の才能の違いにより
・会社目標に対して適切な目標が設定できない。
・細かく進捗管理ができない。
・目標を達成するためのリソースがどこにあるか分からない。
などといった課題が生じます。
また、目標が人事評価に紐づけられるため、簡単に達成可能な目標を設定する傾向が高くなり、従業員の成長につながらないことがあります。
柔軟性の欠如
MBOは通常、年度ごとに目標を設定し評価しますが、現代のように急速に変化するビジネス環境においては、年度単位の目標では、変化に適応できない場合があります。
また、フィードバック面談の回数が少ないため、目標管理がうまくいっていない場合、挽回のタイミングが遅きに失するときがあります。
評価の公平性と信頼性
目標達成度に基づく評価が主観的になりがちで、公平性や信頼性に疑問が生じることがあります。
上司の評価基準や評価方法が明確でない場合、部下のモチベーション低下や不満の原因となることがあります。
ＯＫＲ
ＯＫＲの特徴
OKRとは、「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」の略称です。
OKRでは、「達成目標（Objectives 以下O）」と
その達成度を測る「主要な成果（Key Results以下KR）」を設定します。
OKRは、個人の目標が会社全体で共有される目標管理制度です。
会社全体の目標に対して、誰がどんな目標に責任を負っているかが分かるため、他者や他部門の協力が得やすいという特徴があります。
OKRでは基本的に60％～70%の達成でよしとするチャレンジ目標を立てることが推奨されます。
このような目標を「ムーンショット目標」と言います。
ムーンショット目標もＳＭＡＲＴの原則に則って設定しますが、ＡはAmbitiousに変更して設定することが推奨されます。
１．具体的であるか(Specific)
明確で、「５W１H」がクリアになっていること。
２．測定可能であるか(Measurable)
量で測れること。検証が可能であること。
検証可能であるからこそ、必要に応じて目標の修正が可能です。
３．野心的か(Ambitious)
60～70％達成で十分な、野心的な目標であること。
４．目的に沿っているか(Relevant)
戦略実現の目的に合った目標であること。
自分が所属する部署の目標、会社の戦略・方針に合っているかを確認します。
５．具体的な期間か(Time-bound)
達成期間が限定され、期間が決まっていること。
ＯＫＲのメリット
目標の共有と果たすべき役割の明確化
これからの１年間(または３カ月)で最も重要なことは何か？
会社のビジョン実現のために最も重要なことは、会社の目標達成のために日々の業務が行われることです。
OKRは、会社全体の限られた重要目標に対して、
チームやひとり一人の責任や目標が明確で、その目標は全体で共有されるため、個人のやることが明確化され、目標に集中することができます。
目標の共有により、従業員の判断基準も明確化されるため、
従業員が会社の目標に沿って、自立的に行動できるようになります。
コミュニケーションの活性化
OKRは透明性の高い目標管理制度です。
職場では、上司が何をしているか。
自分の仕事がどのように上司の目標達成につながっているか。
ということを自然と意識するため、
目標達成のためのコミュニケーションが活性化します。
OKRでは、会社の目標を達成するために、どこの部門の誰が、どのような目標に取り組んでいるかが明らかになります。
ムーンショット目標を達成するために、会社のあちこちで、同じような仕事をする人が増えることを防ぎます。
目標達成のために部門間が協力することによって組織の目標達成能力が高まります。
大きな成果をあげることができる。
OKRでは、基本的に高い目標(ムーンショット目標)に挑むことが推奨されています。
OKRで継続的にムーンショット目標に挑むため、
社員が経験から学んで成長し、一人ひとりの目標を達成する能力が高まります。
OKRは、限られた目標に集中し、他者との協力を得ながら、毎週目標の進捗をチームで共有するしくみです。
しくみの中で管理職のマネジメント能力が向上し、組織として大きな成果をあげることができます。
ＯＫＲの課題
組織文化の変革が必要な場合がある
OKRは、高い目標に挑む目標管理制度だが、高すぎる目標が「必達目標」となると、
会計偽装や性能試験の不正というような、近年日本の大企業で頻発する組織問題を引き起こします。
もともと実現が難しい目標に挑んでいるため、失敗や遅れを許し、サポートする組織文化の醸成が必要です。
人事評価と結びつけることが難しい
OKRを人事評価に結びつけると、従業員は達成可能な低い目標を設定するようになります。
そうなった場合、高い目標に挑むOKRの効果が発揮されません。
社員の反発を招く場合がある。
中小企業が新たにOKRを導入する場合、管理職を中心に負荷が一気に高まるため、導入に反発し、目標管理を行わない可能性があります。
経営ＴＯＰが必要性を伝えて、自ら率先垂範してOKRに取り組む必要があります。
成長する中小企業の目標管理にＯＫＲ導入がおすすめする理由
目標管理は、組織目標を達成するための組織マネジメントの手法です。
日本で主に導入されている目標管理は、
人事評価に紐づいて運用されることが多いMBOと、
高い成長を実現するための目標管理OKRの２つがあります。
中小企業が成長するにつれて、
・ビジョンが浸透しないことによる意思決定速度の低下
・効率的なタスク配分ができないことによる生産性の低下
・組織間のコミュニケーションの課題
・管理職をはじめとする人材開発の課題
といった経営上の課題が次々に生じます。
中小企業の場合、OKRの階層は多くて３階層で済むため、導入スピードが速いメリットがあります。
また、組織全体の目標にたいする適切な目標設定も、大企業ほど難しくありません。
中小企業がOKRを導入すれば、管理職のマネジメント能力を上げながらながら、成長を続けることが可能です。
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心理的安全性の高め方｜具体的な取組みや注意するポイントを解説します。
心理的安全性とは
心理的安全性とは、
ハーバード大学で組織行動学を研究する
エイミー・Ｃ・エドモンドソン教授が1999年に提唱した
「psychological safety（サイコロジカル・セーフティ）」の日本語訳です。
エドモンドソン教授は、この心理的安全性を
「チームメンバーが恐怖や不安を感じずに自由に発言したり、行動できる状態」
と定義しています。
心理的安全性が高い組織では、
安心して発言できる文化が出来ているため、
現場の問題解決力が高くなり、
チームの生産性が高まります。
心理的安全性が注目されるようになったのは
次の二つの理由があります。
心理的安全性が注目される背景
心理的安全性が求められる時代背景
現代の経営をとりまく外部環境は、
俗にVUCAの時代と言われるように
時代の変化のスピードが速く、
ものごとが複雑で不確実な時代です。
また、内部環境も、
グローバル化の進展で
様々な国籍や文化の人と働く機会が多くなっています。
さらに、
Ｚ世代と旧世代の価値観の違いが浮き彫りになり、
コロナ禍以降のテレワークの対応など
これまで日本で成功してきたコミュニケーションでは
成果を上げることが難しくなっています。
Google社の研究発表
心理的安全性が注目されるきっかけとなったのが、
Googleが、パフォーマンスの高いチームについて、
「プロジェクト・アリストテレス」という研究を行い、
その結果が大々的に報道されたことです。
Googleの研究により、
高いパフォーマンスを発揮しているチームは
以下の５つの要件を
満たしていることが報告されたのです。
①心理的安全性
「無知、無能、ネガティブ、邪魔だ
と思われる可能性のある行動をしても、
このチームなら大丈夫だ」と信じられる状態https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness#identify-dynamics-of-effective-teams
変わったアイデアも否定されることがなく、
失敗があった場合でも建設的に乗り越えられる。
②相互信頼
メンバーの能力を信頼している状態
そのため、問題が起きたときは
「ヒト」ではなく「しくみ」を責める。
③構造と明確さ
会社の目標から求められる
チームの目的・目標・計画が明確で、
個人の役割がチーム内で共有されている。
④仕事の意味
メンバーが、
自分にとって意味がある仕事を
選択できていると感じている。
⑤インパクト
会社の目標や社会に対して、
意義のある仕事をしていると思える。
実感を得るためには、
自分の仕事が組織の目標達成に貢献していることを、
把握できるしくみが必要。
最終的にプロジェクト・アリストテレスは、
上記５つの要因が機能する土台となるのが、
①の心理的安全性であると結論付けました。
因みに、アリストテレスは、
古代ギリシャの哲学者で、
「全体は部分の総和に勝る」
という言葉を遺しています。
Googleは、
「仕事はチームでしたほうがパフォーマンスが高い」
と考えている様子がうかがえます。
この研究報告が知れ渡るにつれ、
心理的安全性が
多くの企業から注目されるようになりました。
日本で心理的安全性が課題となる理由
日本人の性質
心理的安全性はアメリカ発の概念であり、
これからの時代に目指すべき組織概念です。
しかし、
この概念をそのまま日本で導入しても
うまく行かないことがあります。
日本は一般的に
同調圧力の高い社会性を有していると言われます。
義務教育段階から、
集団行動を取る訓練を積み重ね、
協調できない子は問題児扱いされてきました。
すこし前にはKY（空気読めない）
という言葉が流行語になったこともあります。
日本では、
全てを表現せず、
奥ゆかしさを残した所作が美しいとされてきたこともあり、
相手の気持ちを推し量ったり、
周りと異なった行動をしないことが重視されてきました。
組織においてもそれは同じで、
「あうんの呼吸」や
「出る杭は打たれる」という言葉が象徴するように、
同調圧力からはみ出るような言動は、
組織のなかでは敬遠されてきました。
組織の心理的安全性を高めるためには、
「出る杭がどんどん出る」組織文化を育む必要があります。
そのために重要なのが、
個人の才能の違いを正しく把握することです。
才能の違いを正しく把握するためには、
特性診断を行う必要があるのですが、
日本の組織では、
特性診断を行っているのは、
大企業を中心に一部の企業に限られています。
心理的安全性を高めに行くから上手くいかない
心理的安全性は概念的なものであるため、
具体的に何から取りかかれば良いか分からない。
という難しさがあります。
そもそも、心理的安全性が高い組織というと、
仲が良いチームと誤解されることが良くあります。
チームで仕事をする上で
相手との信頼関係を損なわないことは重要ですが、
心理的安全性を誤解している「快適なチーム」では、
お互いの顔色をうかがって失敗やミスがあっても指摘せず、
重要な会議でも発言しない（出る杭にならない）
といったことが起こります。
そういった組織文化を持つ企業は、
時代の変化に対応できずに、
徐々に衰退していきます。
なぜ心理的安全性を高めるかといえば
変化の速い時代の中で企業が成長していくために、
現場の生産性を高めるためです。
現場の生産性を高めるためには、
現場に高い目標や、
その目標を実現する責任を課す必要があります。
チームのメンバーの目標や役割が明確になっており、
チームの目標を達成するために、
言うべきことを言うから、
否定も排除もされないのです。
次に、
心理的安全性が概念的なものであるがゆえに、
具体的に何から手をつけたら良いか分からない
という難しさがあります。
高い目標を達成するためには、
会社全体の目標に対するチームの役割や目標が明確で、
チームのメンバーがお互いを信頼して仕事を任せる必要があります。
また、高い目標を目指せば自ずと、
仕事に対する意義を感じることができます。
仕事に求める欲求は人それぞれですが、
それぞれの違いを認める組織でなければ人は辞めていきます。
これらの因子のベースとなると言われているのが、
心理的安全性という概念です。
心理的安全性を高めるポイント
心理的安全性を高めるうえで着目すべきは、
効果的なチームの５因子がどのレベルにあるか？
を診ることです。
前述のとおり心理的安全性は、
効果的なチームの他の４因子の必要十分条件です。
逆説的に捉えると、
他の４因子が高いレベルにあれば、
心理的安全性も高いレベルにあると言えます。
心理的安全性という概念を高めようとすると、
何から手をつければよいか分かりにくいですが、
他の４つの因子を高めるための施策であれば、
具体的な取り組みが見えてきます。
心理的安全性を高めるためには、
会社の掲げる高い目標を実現するために、
４つの因子のうち弱いものから順に強化し、
４つの因子すべてを上げていく取り組みが必要です。
心理的安全性を高めるための具体的な取組み
Googleが心理的安全性を高めるために取組んでいること。
Google社では、最高の上司を、
「自分で成果を上げるのではなく、
部下が最大の成果を上げるための場づくりができる人材」
と定めています。
そのような上司をつくるために、
次のようなしくみを導入しています。
・独自の組織サーベイを行う
・パフォーマンスを最大限発揮させるために個人診断を行う。
・会社のビジョンや目標と個人を紐づけるOKRを行う
・上司と部下の相互信頼を高める１on１を行う
・賞賛しあう文化をつくるピア・ボーナスを行う
そのしくみの具体的な内容や、
実現を手助けするツールを紹介します。
定期的に組織サーベイを行う
組織サーベイとは、
組織の現状を全体的に把握する広範囲の調査です。
組織サーベイを行って、
相互信頼・構造の明確さ・仕事の意義・インパクトの
４因子のうち弱いものを把握し、
弱いものから改善する取り組みを行っていけば
心理的安全性は高まっていきます。
エドモンドソン教授の質問で調べる
心理的安全性の生みの親であるエドモンドソン教授は、
チームの心理的安全性のレベルを図る７つの質問を考案し、
論文で発表しています。
以下の質問に５段階で点数をつけて、
組織の心理的安全性のレベルを継続的に計測し、
チームの心理的安全性が高まっているかを調べましょう。
１. このチームの中でミスをしたら、たいてい非難される。
２. このチームでは、メンバーがいつでも課題や問題を指摘しあえる。
３. このチームのメンバーは、自分と異なる考え方ややり方を認めない。
４. このチームでは、安心してリスクを取りチャレンジすることができる。
５. このチームでは、他者に助けや支援を求めにくい。
６. このチームには、自分の努力や成果を故意におとしめるような人はいない。
７. このチームで仕事をするとき、
自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。
Googleでは、
専属のリサーチチームが、
リーダーに対して匿名化した集計結果を渡し、
心理的安全性を高めるためのヒントを提供しています。
組織診断「ソコアゲ」で調べる
Googleでは、
心理的安全性の向上の責任を負うのは、
それぞれのチームのリーダーであることがうかがえます。
一方で、一般的な中小企業では、
どこにどのような打ち手をうてば、
心理的安全性に関する課題を解決できるかの
具体的解決策を示せるリーダーは多くありません。
通常の組織サーベイでは、
組織の課題を把握するために行いますが、
その原因や解決方法まで特定できません。
私たちが提供する組織診断「ソコアゲ」は、
「いつ」「どの順番で」「どこの部署に」
「どのような打ち手」を打てば課題が解決できるのか？
を調べることが可能な組織診断です。
組織診断「ソコアゲ」について詳しくはこちら
組織診断「ソコアゲ」で、
定期的に組織の状態を把握し、
そのタイミングに必要な打ち手をうちましょう。
個人の強みを診断し、チームで共有する
日本で心理的安全性が高まらないのは、
個人の特性を正しく把握しないからです。
孫子も
「敵を知り、己を知れば百戦危うからず」
「敵を知らずとも、己を知れば勝負は五分五分」
「敵を知らず、己も知らざれば、戦うごとに必ず危うし」
と言っています。
日本の組織は「毎戦必ず危し」の状態で戦っているのです。
一方、欧米の組織では、
診断により個人の特性を把握することは、
当たり前のように行われています。
当たり前すぎるがゆえに、
海外の組織マネジメントが紹介されるときに、
その取り組みが紹介されていません。
人と人の違いを正しく分かりあえば、
なぜ自分と違う発言をするかの理由が分かります。
人と人の違いを共有して初めて、
メンバーに「相互信頼」が生まれて、
言いたいことを安心して言える文化が育まれるのです。
また、高いパフォーマンスを発揮するためには、
なるべく得意な仕事を任せる必要があります。
得意なことを任せられていると感じられることで、
チームのメンバーは、
「仕事の意味」や「インパクト」を感じることができます。
私たちは、
チームで人と人の違いを把握するのに、
「効き脳診断」という診断を活用しています。
効き脳診断のベースとなっているハーマン・モデルは、
５０を超える博士論文でその有効性が確認されています。
ハーマンモデルは欧米の企業を中心に、
すでに200 万人以上の活用実績がありますが、
企業の現場では、
・コミュニケーションの促進・向上
・チームビルディング（創造性開発）
・採用や適材配置
・個人のスキルアップやキャリア開発
・顧客への提案力（営業力）強化
といった目的で活用されています。
効き脳診断についてはこちらもご覧ください。
OKRを導入する
OKRとは、
「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」
の略称です。
人の特性がそれぞれ違うため、
各自がそれぞれの価値観で発言をしたら、
誰かが我慢をする状況が生まれます。
それは、
言いたいことを言い合える状態ではありません。
組織の「目標と計画や、
その中で果たすべき役割が明確」になって、
組織の中に議論の基準ができるのです。
OKRは、
組織のビジョンや目的・目標と、
個人の目標を繋げる組織マネジメントです。
組織のビジョンや目標をベースに対話をするから、
意見が異なる人々がそれぞれの意見をぶつけ合っても、
我慢や否定が起こらないのです。
また、
OKRでは挑戦的な目標を掲げることが推奨されています。
挑戦的な目標に挑むことは、
「失敗を許容する文化」をつくり
メンバーが「自分の仕事に意義がある」
と感じることにつながります。
OKRについて詳しくはこちらもご覧ください。
OKRで必要なコミュニケーションを取る
OKRは、
メンバー１人１人の目標を、
組織のビジョンや目標と紐づけ、
それを組織で実現する組織マネジメントです。
組織で目標を実現するために、
OKRでは次のことに取り組みます。
１on１に取組む
Googleでは、
１on１を２週間に１回行っているようです。
２週間に１回
その期間の業務の振り返りを行い、
次の期間の目標とアクションの確認を行います。
１on１は、
上司が部下の育成や、
モチベーション向上を目的として、
定期的・継続的に行う個人面談です。
１on１という仕組みを継続的に運用することで、
上司と部下の信頼関係を築きながら、
部下が成長して成果を上げることを支援します。
１on１についてくわしくはこちら
コーチングの技術を教育する
人と人は違うので、
それぞれコミュニケーションスタイルが異なります。
それらのメンバーが集まって、
成果を上げるコミュニケーションを取るためには、
共通のコミュニケーションの型を身につける必要があります。
１on１を運用するのに必要なコミュニケーションの型が、
コーチングの技術です。
「お互いが言いたいことを言い合える関係性を築く」
ために学ぶべきコーチングの技術としては、
・傾聴
・承認
・GLOWモデル
・フィードバック
・アサーション
などが挙げられます。
ウィンセッションなどを行う
ウィンセッションは、
OKRのチーム内で成果を確認するだけでなく、
感謝やポジティブな感情を共有して一体感を高めるとともに、
失敗や発見をシェアして、
メンバーの成長を促すOKRイベントです。
一週間の成果や学んだことを言語化することで、
メンバーの成長を支援し、
その過程や努力もねぎらうことで、
「相互信頼」や「仕事の意義」への理解を深めます。
ウィンセッションは、
チームにおいて成果を確認し、
お互いを賞賛するイベントであるが、
チームを超えて感謝の言葉を伝えることができません。
チームや部門を超えて、
感謝の言葉を伝えるために、
Googleではピア・ボーナスを導入しています。
心理的安全性を高める取組の効果
心理的安全性が高まると、
次のような効果が期待できるため、
メンバーの創造的な協業が促進され、
組織のパフォーマンスが向上します。
ミスへの寛容性が高まる
特性診断で各自の得意なこと・苦手なことが分かると、
他者の失敗に対して寛容になります。
また、
OKRが推奨する挑戦的な目標に挑めば、
もともと失敗を織り込んでいるため、
失敗よりも挑戦が賞賛されるとともに、
目標を達成するば大きな成果が得られます。
心理的安全性が高まれば、
離職率が低下し、
高い組織パフォーマンスを維持することができます。
コミュニケーションの改善
人と人の違いを理解していると、
発言の違いが起こる理由が分かるため、
意見の対立は起こりにくくなります。
OKRでチームの目標や役割を共有すれば、
一貫性のあるコミュニケーションを取ることができます。
１on１で継続的に面談を行えば、
上司と部下の信頼関係が増し、
アサーティブな対話を行うことができます。
コーチングの技術を使って対話を行えば、
お互いの違いを活かして創造的な解決策が生まれます。
心理的安全性が高まると、
コミュニケーションの質が向上し、
現場の課題解決力が高まります。
創造性の促進
OKRは現状の延長線上にない、
挑戦的な目標を掲げるので、
創造的なイノベーションを促進する必要があります。
心理的安全性がある環境では、
メンバーは自由にアイデアを出し合うことができるので、
創造的なアイデアで課題を解決するようになります。
メンバーの成長と学習
OKRで高い目標に挑むために、
メンバーには成長が求められます。
継続的な１on１で、
上司は部下の成長と学習を支援します。
心理的安全性が高い環境では、
部下は安心して失敗し、
失敗から学んで成長する機会を得ます。
まとめ
心理的安全性とは、
チームメンバーが恐怖や不安を感じずに、
自由に発言したり、行動できる状態のことを言い、
Googleの調査で、
組織の生産性を高める重要な要素であると分かっています。
アメリカから入ってきた概念なので、
日本の組織で心理的安全性を高めるためには、
今までと異なったマネジメントを取り入れ、
新たに学習をする必要があります。
心理的安全性を高める取り組みを行って、
生産性の高いチームを作ることが、
不確実で変化の速い現代社会で企業が生き残るための
唯一の組織の方針であると言えます。
OKRの具体例｜導入企業やOKRの設定例、失敗しないポイントを紹介します。
OKRの導入事例や具体例を学んで、適切な目標を立てましょう。
OKRの全体像を知り、いざOKRを導入しようと思ったが、
目標の具体的な立て方が分からない・・。
OKRを初めて、目標を達成しているけど、
成果が思ったほどあがらない。
そういった場合、
目標の設定が上手く行っていないのかもしれません。
そのような方は、
OKR導入企業の具体例や、
OKRの設定例を学ぶ（真似ぶ）と上手く設定できるようになるかもしれません。
ポイントを押さえて、何度も目標設定を繰り返せば、
適切な目標が立てられるようになります。
OKRとは
OKRとは、「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」の略称です。
OKRでは、「達成目標（Objectives 以下O）」と
その達成度を測る「主要な成果（Key Results以下KR）」を
設定します。
企業が目指すべき目標と
社員一人ひとりの目標をリンクさせることにより、
すべての社員が一丸となって同じ方向を向いて重要課題に取り組みます。
OKRは、高い目標を実現するための組織マネジメントです。
OKRの導入企業
Intel
OKRは、MBOの限界を克服しようとしたインテルで生まれました。
ガリバー企業であるモトローラー社に
マイクロプロセッサ市場を侵食されたインテルは、
市場リーダーに返り咲くために「クラッシュ作戦」を発動します。
クラッシュ作戦は、インテル史上最大かつ重要な
マーケティング・キャンペーンでした。
会社の存亡に関わる危機感を醸成し、
モトローラーの挑戦に対抗するための重大な決定を下し、
全社一体で行動計画を遂行した結果、
インテルはマイクロプロセッサ市場で圧倒的なシェアを握る企業に成長しました。
具体例：インテルのクラッシュ作戦OKR
Objective(目標）
「８０８６」を業界最高の性能の１６ビット・マイクロプロセッサ・ファミリーにする。
Key Result(主要な結果)
①「８０８６」の性能優位性を示すベンチマークを５つ開発し、公表する
②「８０８６」関連商品の全商品をリリースしなおす
③８MHｚ版の製造を開始する
④演算コプロセッサのサンプルを６月１５日までに製作する
グーグルでは、
目標の難易度を上げて明確なゴール設定をしたほうが、
達成に向けて従業員のエンゲージメントが高まるという研究結果に着目して、OKRを導入しています。
グーグルは、「１０倍成長目標」と言われるような、
簡単には達成できないOKRを設定し続けることで、
成功と失敗の両方から学ぶことを繰り返し、イノベーションを起こし続けています。
具体例：グーグル(YouTube)のOKR
Objective(目標）
１日当たりの総視聴時間１０億時間を達成する
Key Result(主要な結果)
①検索チームとメインアプリ＋○○％、
②ながら視聴の視聴時間数○○時間
③ユーチューブVR事業を開始し、VRカタログの動画本数を〇本にする。
メルカリ
スマホフリマサービスのメルカリは、
積極的にOKR導入を進めた企業であることでも有名です。
メルカリのOKR導入の狙いは、
会社と個人の方向性をそろえるためであり、
OKRは基本、企業ミッションを実現するもとのなっています。
メルカリでは、個人強みを活かすために、
ストレングスファインダーという診断を実施しています。
また、定期的にOKRを共有するために、
合宿やオフサイトミーティングを行っています。
上司と部下の間での意識のズレを防ぎ、KRの進捗を確認するため、
定期的な１ｏｎ１も実施しています。
その結果、各自が「今やるべきこと」に集中し、
自分の仕事の価値を感じて仕事に取組んでいます。
具体例：メルカリのＯＫＲ（mercanより推測）
Objective(目標）
フリマアプリ上のコミュニケーションを最適化し、フリマアプリを快適な空間にする。
Key Result(主要な結果)
①〇〇年までに「わかりやすく」「感じの良い」を定量化する。
②有効回答数○○名のアンケート調査を実施する。
ゲイツ財団
ビル&目リンダ・ゲイツ財団は、
２０００年にマイクロソフトの会長だったビル・ゲイツが、
「全ての人は健康で清算的な人生を送る権利がある」というミッションを掲げた、
世界最大の慈善資金財団です。
猛烈に忙しいスケジュールの中で、
迅速に意思決定する必要があったビル・ゲイツは、
財団が困難な選択をするうえでよりどころとなる仕組みが必要だと考え、OKRの導入を決断しました。
「世界のすべての子供にワクチンを」
といった究極のObjectiveに対して、
Key Resultsを設定し、測定し、改善を続ければ、目標に近づいているかが分かります。
具体例：ゲイツ財団のOKR
Objective(目標）
２０４０年までに世界からマラリアを撲滅する
Key Result(主要な結果)
①地域的撲滅が可能なことを世界に証明する
②必要なツールの開発により、規模拡大の準備を進める
③撲滅推進につながる環境を確保するため、現在の世界的な進捗を維持する。
OKR設定時の注意点
人事評価と安易に結びつけない
MBOをそのままOKRに移行するとうまくいきません。
OKR目標の実現度を人事評価に紐づけると、
社員に野心的な目標(ムーンショット）が生まれにくくなります。
それではOKRの有用性が失われてしまいます。
例えばグーグルは、
意識的に目標の評価結果を報酬の決定と切り離しています。
OKRを人事評価とつなげるのであれば、
ジョブ型雇用の導入など、人事制度を大きく変える必要があります。
OKRに整合性が無い
OKRが効果を発揮するためには、
全社OKRと部門OKR・個人OKRに整合性がある必要があります。
OKRは、重要な一つのことに集中して取り組むためのマネジメントシステムです。
メンバーのなかで重要でないことに取組むメンバーが多かったり、
各部門で同じようなことに取組んでいたら、
野心的な目標は達成できません。
OKRに整合性を持たせられるようになるには、
強みを活かすリーダーシップと訓練が必要です。
辛抱強くOKRサイクルを繰り返しながら、
強みを学ぶマネジメントを学んでいけば、
整合性のあるOKRが設定できるようになります。
メンバーの強みを活かしていない
OKRの設定に整合性を持たせようとすると、
それぞれのメンバーが強みを発揮する必要があります。
野心的なアイデアを出すのが得意な人。
実現可能性や整合性があるかを判断することが得意な人。
会議の場でメンバーのコミュニケーションを円滑にする人。
細かい部分にまで注意が行き届く人。
これらの強みの違うメンバーが、
必要な時に必要なリーダーシップを取ることができれば、
OKRの設定に整合性をとることが可能です。
強みを活かせば、
メンバー全員が目標設定に主体的に関わるため、
メンバーの方向性も一致し、OKRの効果が高まります。
OKRの設定手順
全社OKR
まず、カンパニーOKRを経営者層で作ります。
自社の経営理念（ミッション・ビジョン・バリュー）や中期経営計画と整合性が取れるOKRを策定します。
会社の経営理念を、一定の期間でどこまで進めたいか？
それによってOの内容が決まります。
KRは、その期間で定めたOを達成した状態を、具体的な数値で示すものです。
チームOKRの内容を見て、OKRの設定を修正します。
チームOKR
チームでOKRを決める前に、
そのチームがOKRで果たすべきミッションを決定し、
メンバーのベクトルを合わせます。
チームOKRのOは、全社OKRのKRを実現することを目標とするため、
OKRに慣れないうちは全社KRをそのまま使います。
OKR設定に慣れてきたら、メンバーが「わくわくする」表現に変えていきます。
チームKRは、その期間で定めたチームのOを実現するために、
どのような状態になっている必要があるかを、具体的な数値で示します。
チームKRが全て実現した時、
全社OKRは実現できるかを確認しながら、
全社OKRとチームOKRの整合性を取っていきます。
個人OKR
個人OKRのOは、チームOKRのKRを実現することを目標とするため、
OKRに慣れないうちはチームKRをそのまま使います。
OKR設定に慣れてきたら、自分が「わくわくする」表現に変えていきます。
個人のKRは、チームのOを実現するために、
どのような状態になっている必要があるかを、具体的な数値で示します。
個人KRが全て実現した時、
チームのOKRは実現できるかを見ながら、
チームOKRと個人OKRの整合性を取っていきます。
まとめ
OKRで成果をあげるためには、
野心的なOKRを設定するマインドセットを整え、
目標を実現するために、OKRの設定に整合性がある必要があります。
全ての階層でOKRに整合性を持つためには、
所属するメンバーが強みを発揮し、
必要な場面で強みを発揮する必要があります。
とはいえ、
最初から適切なOKR設定をすることを期待してはいけません。
何度もOKRの設定を繰り返し、
経験を積むことによって、適切なOKRを設定できるようになります。
OKRの意味や特徴、中小企業で導入効果が高い理由を簡単に説明
OKRの意味
OKRとは、「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」の略称です。
OKRでは、「達成目標（Objectives 以下O）」と
その達成度を測る「主要な成果（Key Results以下KR）」を設定します。
企業が目指すべき目標と
社員一人ひとりの目標をリンクさせることにより、
すべての社員が一丸となって同じ方向を向いて重要課題に取り組みます。
OKRは、高い目標を実現するための組織マネジメントです。
Objectivesの意味
OKRのObjectivesは、誰がどのような状態になっているのかを表したものであり、基本的に定性的な表現がされます。
現状の延長ではなく、企業やそこで働く人々がワクワクするような、野心的な目標にしましょう。
Key Resultsの意味
Objectiveにどのように近づいているか、という達成状況を測るための主要成果がKeyResultsです。
達成度を測定するためには定量的な指標である必要があり、
どのような事が実現できたら、Oを達成したと言えるのか？
を考えて、測定可能なKRを３～５個程度設けます。
Oが野心的な場合、３ヶ月の達成自信度が５割程度のKRを設定する必要があります。
OKRの特徴
GoogleにOKRを導入したジョン・ドーアは、OKRには「４つの威力」があると言っています。その４つとは
・目標をただ１点に絞る「フォーカス」
・全員のベクトルが同じ方向を向いている「アライメント」
・高い目標を掲げる「ストレッチ」
・全社で統一的に結果を振り返る「トラッキング」
です。
フォーカス
OKRは、企業の目標に向かって今すぐ全員が動き出すための手段です。
目標達成（課題解決）のためには何に集中して取組むべきか、重要な項目を厳選し取組みます。
社員が正しい意思決定をし、最高のパフォーマンスを実現するには、
組織の誰もが最上位の目標を明確に理解する必要がありますが・・・
企業の３分の２は、目標を組織に一貫性を持って伝達できていないと考えています。
目標を絞って明確に伝え、
トップが必ず目標を達成するというメッセージを伝え続けることが、大きな成果を生むのです。
経営不振にあったインテルは、OKRで主力商品「８０８６」の顧客との関わり方を変えるという１点に目標を絞りました。
商品を変えずに、伝え方を変えることによって、大きな成果をあげたのです。
勝利する組織は「少ない矢を全身全霊で射つ」
ラリー・ペイジ
引用：Measure What Matters｜John Doerr
アライメント
アライメントとは、全員のベクトルが揃って連携できている状態のことを言います。
OKRは、誰にとっても会社の目標とのつながりをはっきりしたものにします。
会社全体のカンパニーOKRから部門・部署、個人のOKRまでの「つながり」を明確にして、
会社全体のOKRと整合性がある個人目標がかかげられることで、従業員一人ひとりの目標が適切なものとなります。
OKRでは、企業の戦略目標と、その目標実現のために自分に期待されていることを理解するため、意思決定スピードが高まります。
従業員が会社の目標にアライメントできている会社は、業界上位に入る確率が、同業他社の２倍以上になるという調査結果もあります。
ストレッチ
OKRでは基本的に60％～70%の達成でよしとするチャレンジ目標、「ムーンショット目標」を立てることが推奨されます。
様々な研究から、ストレッチ目標を与えられた労働者のほうが生産性が高まるだけでなく、意欲や積極性が高まることが明らかになっています。
高い目標に継続的に取組むことで、チャレンジしやすい空気が生まれ、目標を達成した時には、圧倒的な成果を手にします。
また、野心的な目標を設定することは、長期的な視点で会社全体のビジネス構造を見直すことに繋がります。
現状のままでは達成できない目標を達成するためには、
ビジネスモデルを変える必要に迫られる時が必ずやって来ます。
トラッキング
ある調査によると、目標を設定し、
さらに週次の進捗状況を友人に送った人は、
目標を立てただけで他者と共有しなかった人より、目標を達成する割合が43％高くなるそうです。
OKRでは、主要な結果KRをトラッキング（定量的に計測）し、そこで得られた学びを次の期間のOKR実現に活かします。
OKRに継続的に取り組めば、組織の経験学習サイクルが回るため、
組織の実行力はじわじわと成長し、ムーンショットを実現する組織が創られます。
OKR導入が組織にもたらす効果
社員が会社のビジョン実現のために行動する
これからの１年（その間の３カ月）で最も重要なことは何か？
会社のビジョンを実現するために最も重要なことは、
ビジョン実現のために日々の業務遂行が行われることです。
ビジョン実現のためにやりたいことを全てやれる中小企業などありませんが、
OKRを厳選することで、限られたリソースの中で、
決定的な違いを生む可能性があるごく少数のプロジェクトに
一人ひとりが取り組めるようになります。
社員が自立的に働くようになる。
中小企業の経営者とお話ししていると、
社員の自立性に悩む経営者がたくさんいらっしゃいます。
なぜなら、組織が大きくなるほど、経営者の仕事が増え続けるからです。
社員が自立的に動かないのは、何を基準に行動すれば良いかが判らないからです。
OKRでは、チームの目標や個人の目標が共有され、
社員は自分の責任において目標の達成を目指す必要があり、
結果として自立性が高まります。
トップは、「重要なことはなに？」ということに意識を向けるだけで良くなります。
コミュニケーションの活性化
OKRは透明性の高い目標管理制度です。
職場では、上司が何をしているか。
自分の仕事がどのように上司の目標達成につながっているか。
ということを自然と意識するため、
目標達成のためのコミュニケーションが活性化します。
また、マーケティングの成功には、
営業部門の協力が不可欠なように、
競争で勝つためには、部門の水平的な連携は不可欠です。
OKRでは、会社の目標を達成するために、
どこの部門の誰が、どのような目標に取り組んでいるかが明らかになります。
ムーンショット目標を達成するために、
会社のあちこちで、同じような仕事をする人が増えることを防ぎ、
部門間が協力することによって組織の目標達成能力が高まります。
社員が成長し、目標達成力が向上する。
OKRに取り組むことによって、
経験の継続的な振り返りがなされ、
社員が経験から学んで成長するため、
一人ひとりの目標を達成する能力が高まります。
OKRは、限られた目標に集中し、他者との協力を得ながら、
毎週目標の進捗をチームで共有するしくみなので、
組織の目標達成率は自然と高くなります。
中小企業がOKRの効果をさらに高めるポイント
OKRは、挑戦的な目標を実現するために、
効果的な目標に集中し、継続的に取組むことで高い成果をあげる組織マネジメントです。
高い目標を実現するためには、社員一人ひとりの能力、
つまり「強み」を最大限発揮して取り組む必要があります。
また、強みの違いはコミュニケーションエラーなどの問題を起こす反面、
メンバーの違いを意識すれば、一人では考えつかない解決策を見つけたりすることができます。
OKRの効果を最大限高めるためには、
人の強みを学び、マネジメントに効果的に活用することが重要です。
中小企業では、そもそも目標を設定したり、
一人ひとりの強みを診断して、
強みを活かすマネジメントを行っているところは多くありません。
OKRは、IT企業やスタートアップのための組織マネジメントではなく、中小企業でも十分活用可能です。
強みを活かすOKRマネジメントを導入すれば、競合より強い会社になることができます。
まとめ
ＯＫＲに取り組むと、社員が会社のビジョン実現に向けて自立的に働くようになり、モチベーションが上がります。
また、組織内のコミュニケーションが活性化し、組織の生産性が向上します。
経験を振り返りながら、高い目標に挑戦し続けるので、社員が成長し、目標達成力に磨きがかかります。
ムーンショット目標に向けて、組織が一丸となって挑戦するため、目標を達成したときは、圧倒的な成果を得ることができます。
OKRの効果を高め、高い成果を実現するためには、メンバーの強みを学び、マネジメントに活かすことが重用です。
最強のチームビルディング®×OKRで効果を高める
最強のチームビルディング®は強みを活かす組織マネジメントです。
OKRは、野心的な目標に挑む組織マネジメントですが、
強みを活かす組織マネジメントができれば、OKRの効果が高まります。
