なぜ目標を達成できないのか？目標未達成が続く７つの原因と改善の仕組み
経営目標が達成できないとき、最初に確認すること
「今期も売上目標に届かなかった」
「部門の目標を立てても、社員が思うように動いてくれない」
「毎月の会議で数字を見ているのに、一向に目標に近づかない」
こうした状態が続くと、社長はつい「社員のやる気や能力の問題では」と考えたくなります。
けれども、目標を達成できない状態が何度も続く会社では、個人の頑張りよりも目標を管理する仕組みのほうに原因があることがほとんどです。
最初に確認したいのは、次の5点です。
・目標が適切だったか
・目標が、具体的な行動に置きかえられていたか
・本当に大事な仕事に集中できていたか
・途中で進み具合を確認していたか
・うまくいかなかった原因を、次の行動に活かしたか
確認は、部下を責めるためのにするのではありません。
経営計画と現場の動きの「ズレ」を見つけ、仕組みを直すためのヒントです。
この記事では、目標を達成できない7つの原因と、社長がすぐ実行できる改善の手順を、できるだけやさしい言葉で説明します。
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目標を達成できない7つの原因
目標未達には、たいてい複数の原因が重なっています。代表的なものは次の7つです。
ひとつずつ見ていきましょう。
1．目標の根拠が曖昧
「前年より10％増やそう」
「今年は売上2億円を目指そう」
こうした数字を掲げても、どうやって実現するのかを説明できなければ、現場は動けません。
目標には、最低でも次のような根拠が必要です。
・どの顧客から売上を増やすのか
・どの商品を伸ばすのか
・新規のお客様を何件増やすのか
・客単価をどこまで上げるのか
・そのためにどれくらいの人手や時間が要るのか
数字だけ決めても、達成までの道すじは描けません。
目標を決めるときは、過去の実績だけでなく、市場の動き・自社の強み・使える人員までを踏まえて、「実現の前提」をはっきりさせておきます。
目標づくりの基本として、SMART（スマート）の法則という考え方があります。
Specific（具体的）／Measurable（数字で測れる）／Achievable（達成できる）／Relevant（経営に関連している）／Time-bound（期限がある）の頭文字をとったものです。
「売上を増やす」ではなく「既存顧客からの売上を10％、◯月までに増やす」といった形にすると、現場が動きやすくなります。
中小企業庁の調査でも、自社の強み・弱みだけでなく外部環境や経営課題まできちんと把握できている会社ほど、売上高や経常利益が増えたと答える割合が高い、という傾向が示されています。
目標未達を減らすには、「なぜその数字なのか？」という根拠を見直すことが大切です。
2．目標を「行動」に置きかえていない
「利益を増やす」「顧客満足を高める」「生産性を上げる」。
会社の方向性としては正しいのですが、これだけでは社員は明日から何をすればいいのかが分かりません。
たとえば「売上を10％増やす」を営業部に伝えるなら、ここまで分解します。
・既存顧客への提案件数を増やす
・しばらく取引のない休眠顧客に再提案する
・見積もりを出したあとのフォローを徹底する
・利益率の高い商品の提案比率を上げる
・商談から受注までの期間を短くする
このとき意識したいのが、定量目標と定性目標の使い分けです。
定量目標は「提案件数を月20件にする」のように数字で測れる目標。
定性目標は「お客様から最初に相談される営業になる」のように数字にしづらい状態の目標を指します。
会社が目指したい状態（定性）を示したうえで、その手応えを測れる数字（定量）に落とすと、目標と行動がつながります。
目標を達成できない原因を「社員のやる気不足」と決める前に、目標が行動に翻訳されていたかを確認してください。
目標の設定についてさらに詳しくは次の記事でも解説しています。
3．やることが多すぎる
中小企業では、次のような課題が同時に押し寄せます。
・売上を増やしたい
・利益率を改善したい
・採用を進めたい
・経営幹部を育てたい
・新商品を開発したい
・DXやAIを取り入れたい
どれも大事です。
けれど全部を同時に「最優先」にすると、人・時間・お金が分散し、ひとつひとつが中途半端になって、結局どの目標も達成できなくなります。
目標管理で大事なのは、目標を増やすことではなく、今期集中する重要課題を決め、「やらないこと」をはっきりさせることです。
優先順位を決めないと、社員は目の前の急ぎの仕事を優先し、「重要だけど急ぎではない」取り組みが後回しになります。
4．結果の数字だけを見ている
売上・利益・契約件数は、目標の達成度を測る大事な数字です。
ただ、これらは活動した「あと」に出てくる結果の数字です。
売上未達だと分かった時点では、すでに期間の大半が過ぎていることも珍しくありません。
そこで、結果の数字だけでなく、その手前で動く「先に変化する数字（先行指標）」も見ておきます。
たとえば売上目標なら、次のように分けられます。
KPI（ケーピーアイ＝目標までの途中経過を測る数字）は、ゴールに向かっているかを確かめるための道しるべです。
KPIを定めて、目標の進捗を管理しましょう。
5．確認の間隔が長すぎる
評価制度のための目標管理をしている会社では、目標を決めたあと、半年や期末まで確認しないことがあります。
でも、確認した時点で大きく遅れていたら、取り返す時間が残っていません。
大事な目標ほど、短い間隔で見るのが基本です。
毎週：行動した内容、起きている問題、必要な手助け
毎月：成果、KPI、計画とのズレ
四半期：目標そのものと戦略の見直し
週1回の確認は、社員を細かく監視するためではありません。
つまずきを早く見つけ、必要な手助けをするためです。
「なぜできなかったのか」と問い詰めるのではなく、「何が進行をじゃましているか」「誰の協力があれば前に進むか」「今週は何を優先するか」を一緒に確認します。
こうした短いフィードバック（進み具合を伝え合うこと）を毎週くり返すだけで、目標を達成できない状態に早く気づけるようになります。
6．遅れを報告しにくい雰囲気がある
目標に届きそうにないとき、早めに報告できる会社と、ぎりぎりまで隠す会社があります。
違いを生むのは、失敗や遅れに対する社長・上司の反応です。
報告した社員が強く責められる職場では、悪い情報ほど上がってこなくなり、社長が気づくのは手遅れになってから、ということが起きます。
目標未達を減らすために必要なのは、遅れを「大目に見る」ことではありません。
遅れを早く共有する仕組みを取り入れることです。
早く分かれば、他部門から応援を出す、仕事の優先順位を変える、お客様と調整する、やり方を修正する、といった対策が打てます。
仕組みのなかで、挽回するために遅れを報告することを当たり前にしましょう。
7．振り返りがただの「反省会」
目標未達の振り返りで、「意識が足りなかった」「努力が足りなかった」といった精神論だけが並ぶことがあります。
これだけでは、次も同じことが起こります。
振り返りで大事なのは、反省することではなく、次の期間で変える行動を1つ決めることです。
少なくとも次の4点を整理してください。
・計画していたこと
・実際にやったこと
・計画と実績にズレが出た原因
・次回、行うこと・変えること
振り返りは、達成度を確認するだけでなく、改善点を見つけて次の行動につなげる作業です。
最後は必ず「誰が・いつまでに・何を変えるか」を決めましょう。
目標未達の原因を見つける5つの質問
目標を達成できなかったときは、社員に理由を聞く前に、社長や管理職がまず次の質問でチェックします。
1.目標の意味を社員が説明できるか
数字を覚えているだけでは不十分です。その目標が、お客様・会社・部門にとってなぜ大事なのかを説明できる状態が理想です。
2.達成するための行動が決まっていたか
「頑張る」「意識する」ではなく、具体的な行動が決まっていたかを見ます。
3.途中で確認できる数字と進捗管理があったか
結果が出る前に、順調かどうかを判断できる数字（KPI）が必要です。
また、その進捗を管理する仕組みが機能していたかも確認します。
4.問題が起きたとき相談できたか
社員が一人で抱え込んでいなかったか、上司が手助けできていたかを確認します。
5.前回の失敗から変えたことがあるか
毎回同じやり方で同じ結果なら、努力ではなく「やり方」を変える番です。
目標未達を改善する5つの手順
手順1．事実の確認
まず、目標値と実績の差を確認します。
ただし「達成率80％だった」という結果だけで良し悪しを決めてはいけません。
あわせて次も見ます。
・どの時点から遅れ始めたか
・そもそも当初の目標設定は妥当だったか
・何ができて、何ができなかったか
・今後も使える成果は残ったか
・その達成率は、全体目標のなかでボトルネックになっていないか
挑戦的な目標を掲げている場合は、未達＝失敗とは限りません。
新しい客層への進出や新商品の開発、組織改革などは、短期間で完全には終わらないからです。
達成率だけでなく、次につながる学びが得られたかや、会社の中での重要度も確認します。
手順2．原因を4つに分けて考える
原因を次の4つに分けると、整理しやすくなります。
この分け方を使うと、何でも「本人の努力不足」で片づけるのを防げます。
原因が複数あるときは、いちばん影響が大きかったものを1つ選び、対策を打ちます。
手順3．大きな目標を数字に分解する
最終的な目標を、途中で確認できる数字に分けます。
たとえば売上目標は、次のように表せます。
売上 ＝ 顧客数 × 購入回数 × 平均単価
新規営業なら、さらにこう分けられます。
新規売上 ＝ 商談件数 × 受注率 × 平均受注単価
売上が足りない原因が、商談件数なのか、受注率なのか、単価なのかで、打つべき手は変わります。
「売上を上げよう」と号令をかけるのではなく、どの数字を改善するのかを具体的に決めましょう。
数字を具体的にすることで、「今の進み具合」が明確になります。
手順4．確認の間隔を短くする
目標未達を期末に知っても、改善は来期になります。
だから大事な目標は、週1回または2週に1回のペースで確認します。
確認項目は次の4つで十分です。
1.今の進み具合（達成度）
2.今週できたこと
3.進行をじゃましている問題
4.次に集中する行動
会議を長くする必要はありません。
大事なのは、立派な報告資料を作ることではなく、問題を早く見つけて、その場で決めることです。
手順5．次の期間で試す行動を数値で表す。
振り返りの最後に、次回変える行動を決めます。
たとえば、こんな具体策です。
・見積もりを出したら3日以内に必ずフォローする
・毎週月曜に、止まっている案件の理由を確認する
・利益率の高い商品の提案比率を○○％にする。
・失注したらお客様に理由を100％聞く
・部門をまたぐ課題を週1の会議で共有する
一度にあれもこれも変えると、何が効いたのか分からなくなります。
いちばん効きそうな1つを選び、小さく試しましょう。
次回の振り返りがあいまいにならないよう、行動を数値で表現することも重要です。
社員を責めても目標未達が改善しない理由
目標を達成できなかったとき、社員の努力不足を指摘するだけでは改善につながらないことがあります。
組織の中には社員本人では解決できない問題が混ざっているからです。
たとえば——部門間の役割が曖昧、社長の指示が頻繁に変わる、通常業務が多すぎる、必要な権限が与えられていない、人やお金が足りない、他部門の協力を得られない、といったものです。
社員に目標達成の責任を求めるなら、社長や管理職には達成できる環境を整える責任があります。
達成のじゃまになっている組織の壁を取り除き、社員が大事な仕事に集中できる状態をつくる、ということです。
私が中小企業の目標管理で特に大事だと考えているのは、次の3つの仕組みです。
1.優先順位を決める仕組み
2.会社の目標を、部門と社員の責任まで展開する仕組み
3.定期的に進み具合を確認し、修正する仕組み
この3つがないと、せっかく経営計画を作っても、現場の日常業務には反映されません。
目標未達を防ぐOKRの考え方
この３つの仕組みを全部含むのがOKRという組織マネジメントです。
OKR（オーケーアール）とは、Objectives and Key Results の略で、日本語では「目標と主要な成果」と訳されます。
- Objective（目標）：実現したい状態。少しわくわくする、定性的な目標です。
- Key Results（主要な成果）：それが実現できたかを測る、数字（定量的な指標）です。
たとえば、こう設定します。
Objective：既存のお客様から、最初に相談される営業チームになる
Key Results：
・重点顧客30社との面談を完了する
・新規提案件数を月20件に増やす
・提案から受注までの期間を平均30日以内にする
OKRの特長は、ただ数値目標を置くことではありません。
会社・部門・社員の目標をひとつにつなげ、限られた重要課題に集中し、短いサイクルで進み具合を確認することにあります。
OKR導入支援では、まず経営理念や中期経営計画と整合した「全社OKR」を決め、そこから部門やチームのOKRへ展開します。
四半期ごとに目標を立て、主要な成果に優先順位をつけて運用していきます。
事例：OKRを導入したサービス業
実際に、私が支援した従業員約30名のサービス業の例を紹介します。
この会社は、売上目標を掲げても、なかなか達成できないことが長年の課題でした。
「売上目標を掲げても、なかなか達成できないことが課題でした。長期的な視点で経営計画を策定し、財務目標以外の優先課題も全員で共有。一人ひとりのやるべきことが明確になり、目標達成につながりました。」
ポイントは、売上という結果の数字だけを追うのをやめ、長期の経営計画から優先課題を決めて全員で共有したことです。
「自分は今、何のために何をやるのか」がはっきりすると、現場は迷わず動けるようになります。
目標を達成できない状態を抜け出す近道は、数字を厳しくすることではなく、目標と日々の行動をつなぐ仕組みを整えることだと、改めて感じた事例です。
OKRについてさらに詳しくは ↓ よりご確認ください。
専門家に相談したほうがよい会社の特徴
次の状態が続くなら、社内だけで解決しようとせず、外部の専門家を使うのも選択肢です。
・経営計画が数値目標だけになっている
・部門ごとの目標が、会社の方針とつながっていない
・会議が報告だけで終わっている
・幹部によって目標管理のやり方がバラバラ
・社長がすべての進捗を抱えている
・未達のたびに社員の責任問題になる
・目標を立てても、結局は日常業務が優先される
外部の支援を選ぶときは、目標を作るだけでなく、経営計画とのつながり・部門への展開・具体的な行動への分解・進捗レビュー・管理職の育成まで支援してくれるかを確認してください。
目標設定だけ整えても、運用のやり方が変わらなければ、目標未達はくり返されます。
FAQ
Q1．目標を達成できない一番多い原因は何ですか
一つに限定することはできませんが、目標と日々の行動がつながっていないことが代表的な原因です。
売上や利益などの結果だけを示しても、社員は具体的に何を変えればよいか分かりません。
目標を行動や先行指標へ分解し、社員の責任が明確になることが重要です。
Q2．目標を達成できない社員には、どのように伝えればよいですか
最初から責任を追及せず、計画と実績の差が生まれた原因を一緒に確認してください。
本人の行動だけでなく、目標設定、役割分担、権限、他部門の協力、上司の支援も確認します。
Q3．目標未達成の振り返りでは何を話せばよいですか
計画、実行内容、差が生まれた原因、次回変更する行動の4点を確認します。
「もっと頑張る」で終わらせず、誰が、いつまでに、何を変えるかを決めることが重要です。
Q4．達成できなかった目標は、次期も継続すべきですか
経営上の重要性と未達成の原因を確認して判断します。
重要性が高く、方法に問題があった場合は、方法を変えて継続します。
前提条件が変わった場合や重要性が下がった場合は、目標そのものを見直します。
Q5．目標の進捗はどのくらいの頻度で確認すべきですか
経営目標は週次または隔週で確認するのが基本です。
毎週は行動と障害、毎月は成果とKPI、四半期ごとに目標や戦略そのものを見直すと運用しやすくなります。
Q6．OKRを導入すれば目標未達成はなくなりますか
OKRを導入するだけで、目標未達成がなくなるわけではありません。
会社と部門の目標をつなげ、優先順位を決め、定期的な進捗確認と支援を行う運用が必要です。
Q7．専門家へ相談する目安はありますか
同じ目標の未達成が繰り返され、社内で原因を特定できない場合が一つの目安です。
特に、経営計画を作っても達成できない場合や、会議が報告だけで終わっている場合は、外部支援を検討する余地があります。
まとめ｜目標未達は、経営管理を見直すヒントになる
目標を達成できない原因は、社員の能力ややる気だけではありません。主な原因は次の7つでした。
・目標の根拠が曖昧
・目標を行動に置きかえていない
・やることが多すぎる
・結果の数字だけを見ている
・確認の間隔が長すぎる
・遅れを報告しにくい
・振り返りが反省会で終わっている
目標未達が分かったときに必要なのは、責任者を探すことではありません。
目標・戦略・実行・管理のどこに問題があったのかを見つけ、次の行動を1つだけ変えることです。
経営計画を社員の行動につなげ、短いサイクルで進み具合を確認できる仕組みがあれば、目標を達成できない状態に早く気づけます。
目標未達は、会社の弱さを示すだけの結果ではありません。
経営管理のどこを直せばよいかを教えてくれる、大切な情報です。
使用した出典一覧
- 中小企業庁「2020年版 小規模企業白書」／現状把握と売上・利益等の傾向
- OKR導入コンサルティング（small-okr）／経営計画とOKRの接続、四半期運用、OKRツリー、重要目標への集中と週次進捗共有
1on1で目標達成する組織をつくるには？中小企業の1on1の効果を高める目標管理ＯＫＲ
中小企業の企業の社長様とお話をすると、
・事業計画書を作っても全然達成できない・・・。
・社員が自立的に行動してほしい・・・。
・モチベーションが低く、離職が多い・・・。
といったお悩みをよく耳にします。
社員の成長や離職率の低下、事業目標の達成など、業務成果をあげるために、中小企業も1on1を導入する企業が増えていますが、なかなか成果があがらない企業も多いです。
1on1で成果が上がらないのは、そもそも立てた目標が適切でないことが多々あります。
そこで今回は、適切な目標設定・目標管理を行い、中小企業が1on1で成果をあげるポイントをお伝えしていきます。
1on1とは
1on1とは、
上司と部下が人間関係を築きながら成果をあげる全体のプロセス
のことを言います。
1on1というと、一般的に上司と部下の１対１の面談をイメージしますが、面談以外の時間も1on1に含まれます。
1on1は、1on1ミーティングと
1on1ミーティング以外の場（以下「場外」）
に分かれます。
1on1ミーティングとは、上司が部下の育成や目標達成を目的として、定期的・継続的に行う個人面談です。
通常30分～1時間ほどの対話を月1回～2回、業務として定期的に行います。
ミーティングの場で部下の経験学習を引き出し、成長を図るだけでなく、
双方向コミュニケーションが生む創造的アイデアで部下の目標達成を支援します。
場外とは面談以外の場のことで、
上司が部下の成長や信頼関係を醸成するための日常的な関わりのことです。
挨拶や雑談をするようなタイミングで部下の話を聴くことで、
部下との信頼関係を深めるとともに、部下の目標達成や成長を支援します。
1on1で目標を達成するために必要なこと
1on1は、上司と部下との信頼関係を高め、部下の成長を促進して組織で成果をあげるために導入されます。
1on1の主な目的は部下の成長を促進すること言われています。
上司は部下の悩みや仕事の困りごとを対話によって引き出し、部下が問題の原因や解決策を自分で見つけて、解決していく経験を繰り返すことで、部下の成長を支援します。
また、頻度の高いコミュニケーションにより上司と部下の信頼関係が高まります。
部下一人ひとりが組織に愛着を持つ（エンゲージメントが高まる）と、組織の生産性が上がることが分かっています。
定期的な面談で、部下が抱えている課題や問題を早期に把握できるため、トラブルが大きくなる前に対処できるようになります。
1on1の双方向のコミュニケーションによって、上司と部下で最適解を見出すため、組織の問題解決力が向上します。
これらの効果により、部下の個別の問題が全体の業績に悪影響を与えるリスクが軽減され、組織全体の生産性が向上します。
1on1の効果を十分引き出すためには、上司は経験学習サイクルと組織の成功循環モデルの２つのサイクルを意識して、育成支援を行う必要がありますが、中小企業でこういったことを意識している上司はほとんどいません。
次の２つのサイクルを意識して、部下の成長支援を行いましょう。
経験学習サイクル
部下の成長を促進して、組織で成果をあげていくためには、経験学習サイクルを促進する必要があります。
経験による学びを促進するメカニズムとして、
ディビット・コルブの「経験学習モデル理論」が有名です。
部下の失敗や成功体験をそのままにせず、
上司が1on1ミーティングで部下から教訓を引き出し、
経験学習サイクルをまわしていくことで、
部下の成長を促進させながら、組織の実際の課題解決を同時進行で行います。
組織の成功循環モデル
組織の成功循環モデルは、ダニエル・キムが提唱した理論で、組織が成果を上げ続けるために必要な要素とプロセスを明らかにしたものです。
成功循環モデル（以下「グッドサイクル」）では、まず従業員同士の関係の質を向上させることを重視します。
一見遠回りに感じますが、関係の質に着目した取り組みが、長期的には成果を生む組織づくりにつながります。
グッドサイクルでは、「関係の質」・「思考の質」・「行動の質」・「結果の質」を順番に上げていくことで、成果があがるとされています。
1on1は、グッドサイクルをつくる取り組みです。
関係の質
定期的なミーティングと「場外」で上司と部下は信頼関係を高めます。
オープンなコミュニケーションがとれるようになります。
思考の質
質問やフィードバックにより、思考が深まります。
上司と部下の双方向コミュニケーションで、最適解を導くことができます。
行動の質
自分で決めたことを行うため、積極的に行動します。
上司は面談以外の場でも、部下の行動を支援します。
結果の質
目標を達成し、高い成果を上げます。
中小企業が1on1で目標を達成するには
1on1を実施しても部下の成長や目標の達成につながっていると感じていない経営者が多いことが、調査から分かっています。
1on1では、組織が目指す目標に向けて、部下が成長し、目標達成をしてもらうことを目指すため、そもそも目標があいまいだと1on1が十分機能しません。
1on1が効果を生むためには、適切な目標を設定することが重要です。
適切な目標の３要件
中小企業が1on1で成果を出せないのは、会社の目標が十分伝わっていなかったり、そもそも、管理職が適切な目標の立て方を知らなかったりするために起こります。
1on1で効果を出すために必要な適切な目標は、以下の３つの要素を含んでいます。
①会社の目標⇔チームの目標⇔個人の目標がつながっており、そのつながり全体が見える化された構造の明確な目標
②メンバーが目標に共感し、「やりたい！」と思える目標
③達成基準が明確で、行動につながる目標
以下で、1on1における適切な要件を満たす目標と、その要件を満たさない目標を立てたときによく起こる問題について解説します。
つながりの構造が明確な目標
つながりの構造が明確な目標とは、
会社の目標に対して、各部門の目標の総和が必要十分条件を満たしている。
部門の目標に対して各課の目標の総和が必要十分条件を満たしている。
課の目標に対して各個人の目標の総和が必要十分条件を満たしている。
会社の目標全体が各個人までいきわたっていることが分かる目標です。
そのような構造の目標が示された場合、自分の仕事は組織にとって意味があると感じることができます。
各個人の責任や役割が明確なため、行動のスピードが上がります。
つながり全体が見える化された構造の明確な目標になっていないと・・・
・個人の頑張りや目標達成が、会社の目標達成につながらない
・各個人・チーム間の相互支援が起こらず、部分最適で動いてしまう
・会社全体の一体感がでない
目標を掲げてそれぞれは頑張っているのに、みんながバラバラで会社として成果が出ない結果となります。
そのような状況を招くと、
成果を上げている社員も十分評価されず、優秀な社員から辞めてしまいます。
それでは、何のために1on1に取組んでいるか分からなくなります。
共感される目標
個人が会社やチームの目標に共感していないと、その目標に対して「やりたい！」と思えません。
個人が目標に共感するためには、個人が仕事やその成果に対して意味を感じられる必要があります。
仕事の意味は人それぞれ違うため、チームの目標に共感してもらうためには、メンバーが参加して目標を立てる必要があります。
共感される目標でないと・・・
・やらされ感で仕事をすることになる
・指示されたことをするのみで、新しいアイデアがでてこない
・1on1をやっても目標達成に向けた頑張りを引き出すのが難しい
といった問題が起こり、日々の業務が優先され、会社の掲げた目標達成のための行動を引き出せません。
達成基準が明確な目標
1on1を効果的に行うためには、業務上で要求されていることやその成果について、メンバーが理解している必要があります。
目標は具体的、かつ、達成可能な内容である必要があります。
達成基準が明確な目標は、ＳＭＡＲＴの原則に基づいて設定します。
ＳＭＡＲＴは、以下の要素で成り立っています。
１．具体的であるか(Specific)
誰が見ても分かるよう、明確がつ具体的であること。
２．測定可能であるか(Measurable)
量で測れること。検証が可能であること。
検証できるから、必要に応じて目標の修正ができます。
３．達成可能か(Attainable)
一定期間内に達成可能で現実的であること。
４．目的に沿っているか(Relevant)
戦略実現の目的に合った目標であること。
自分が所属する部署の目標が、会社の戦略・方針に合っているか確認できる。
５．具体的な期間か(Time-bound)
達成期間が限定され、期間が決まっていること。
目標の達成基準が明確でないと
・目標が単なるスローガンになって、行動につながらない
・進捗状況や達成有無が不明なため、PDCAを回すことができない
・1on1をやっても、「頑張っています」などといった曖昧な内容の話に終始し、部下の行動を改善できない。
という問題が起こり、目標達成に向けた正しい行動ができません。
1on1に適切な目標管理OKR
適切な目標の３要件を満たす目標管理がOKRです。
OKRは、複雑で変化の速い現代のビジネス環境に適した目標管理のフレームワークです。
OKRは、「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」の略称です。
「達成目標（Objectives 以下O）」とその達成度を測る「主要な成果（Key Results以下KR）」を設定して、企業が目指すべき目標と社員一人ひとりの目標をリンクさせることにより、すべての社員が同じ方向を向いて重要課題に取り組みます。
OKRのObjectiveは、組織がどのような状態になっている必要があるのかを表したもので、基本的には定性的な目標が推奨されています。
また、チームメンバーの共感を得られるような、ワクワク感があるOを設定する必要があります。
Objectiveにどのように近づいているか、という達成状況を測るための主要成果がKey Resultsです。
達成状況を測るための指標であるため、KRは定量的なものとすることが推奨されます。
定量的で計測可能な成果について、達成度を測定することで、PDCAサイクルをまわすことができます。
OKRの特徴は、個人の目標が会社全体で共有される目標管理制度であることです。
OKRの目標は、会社の目標が個人の目標までツリー状で表示されます。
会社全体の目標に対して、誰がどんな目標に責任を負っているかが分かるため、必然的に会社の目標を理解して行動します。
自分の仕事が会社の目標達成に貢献していることが可視化されるため、各自が自分の仕事の意義を感じ、エンゲージメントが高まります。
また、他部門の目標が分かるため、他者や他部門の協力を得ることができます。
OKRについてさらに詳しく知りたい方はこちらもご覧ください。
目標は適切だけど、
1on1が上手くいかないそのほかの理由についてはこちらをご覧ください。
まとめ
1on1は、上司と部下が人間関係を築きながら成果をあげる全体のプロセスです。
しかし、1on1を実施しても効果が出ないと感じる中小企業の経営者が多いことが分かっています。
1on1では、組織が目指す目標に向けて、部下が成長し、目標達成をしてもらうことを目指すため、そもそも目標があいまいだと1on1が十分機能しません。
目標達成のためには適切な目標を設定する必要があるのですが、中小企業の管理職で適切な目標を設定できる管理職は少ないのが現状です。
管理職個人の能力で目標が立てられないのであれば、そこは「しくみ」で補うしかありません。
1on1で効果を上げる適切な目標は、
会社目標全体が、構造化して分かる
個人が共感できる
達成基準が明確
という３つの要件を満たす必要があります。
この３つの要件を満たす目標管理がOKRです。
OKRは、企業が目指すべき目標と社員一人ひとりの目標をリンクさせ、社員が一丸となって同じ方向を向いて１つの重要課題に取り組む目標管理です。
OKRの目標は、会社の目標に対して、社員全員で目標を考えるので、適切な目標を立てられるようになります。
目標管理OKRの達成度を計測し、達成度を上げるために1on1を活用しましょう。
目標管理とは。手法やメリットを分かりやすく説明｜中小企業に最適な目標管理okr
目標管理とは
目標管理は、
組織目標を達成するための組織マネジメントの手法です。
目標管理をうまく機能させると、
業績向上や人材育成、従業員のモチベーション向上などの効果があります。
一方で、中小企業においては、適正な目標設定や、評価とフィードバックをできる人材が社内に不足しているという課題があります。
目標管理の実施手順
会社全体の目標に沿った目標を設定する
まず、組織全体の目標を明確にします。
会社のミッション・ビジョン・バリュ－や、中期経営計画と整合性が取れる目標を立てます。
次に、上司と部下で話し合って、組織の目標に沿った個人目標を立てます。
期間に応じた実現可能性を意識して、適切な目標を設定します。
実行計画を立てる
目標を達成するための、具体的なアクションプランを作成します。
目標を達成するためのリソースのギャップを明確にし、どのような行動やサポートが必要かを具体化します。
スプレッドシートや専用ツールなどで目標管理シートを作成して、いつでも目標を確認できるようにします。
実行する
計画に基づいて行動を開始します。
各自が目標管理シートを定期的に確認し、目標達成のための行動を実行します。
モニタリングとフィードバック
目標管理シートや定期的なミーティングなどで、目標の達成状況を監視します。
上司は、達成状況に基づいてフィードバックを行い、改善点を見つけて目標達成を目指します。
評価し、改善する
目標の期日になったら、上司と部下で達成状況の振り返りを行います。
目標達成に至るまでの成果と行動を共有し、３６０度評価などを行いフィードバックを行います。
評価やフィードバックに基づいて、次の期間の目標や実行計画を考えます。
目標管理はの効果は、振り返りを繰り返すことにより効果が高まります。
目標管理の手法
ＭＢＯ
日本において「目標管理」といえば伝統的に
MBO(Management By Objectives and Self Control）
のことを言います。
MBOは、1954年にピーター・ドラッカーが、著書「現代の経営」の中で提唱した目標管理手法です。
MBOでは、上司と部下で目標を共有して管理を行います。
日本では、主に社員の評価のために導入が進んでおり、必達目標の達成を目指す制度となっています。
ＯＫＲ
一方で近年、日本においてもOKRという目標管理制度の導入が進んでいます。
OKRは、MBOの限界を克服しようとしたインテルで生まれました。
OKRとは、
「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」
の略称です。
OKRでは、「達成目標（Objectives 以下O）」と、
その達成度を測る「主要な成果（Key Results以下KR）」
の２つの要素で目標を設定します。
OKRでは、企業が目指すべき目標と社員一人ひとりの目標をリンクさせることにより、すべての社員が一丸となって同じ重要課題に取り組みます。
OKRは、組織全体で高い目標を実現するための目標管理制度です。
ＭＢＯ
ＭＢＯの特徴
MBOは、従業員が自ら目標を設定し、その達成に向けて自己管理を行う目標管理制度です。
1954年にピーター・Ｆ・ドラッカーにより提唱されました。
日本では、1990年代後半から広がり始め、人事評価制度とともに運用されることが多くなっています。
目標達成の期間は基本的には１年単位で行われ、目標は、上司と部下の間でのみ共有されます。
日本では、人事評価の一環としてMBOが運用されるため、
目標に対する上司のフィードバックは年２回以下が主流となっています。
目標はＳＭＡＲＴの原則に則って設定します。
ＳＭＡＲＴは、以下の要素で成り立っています。
１．具体的であるか(Specific)
誰が見ても分かるよう、明確がつ具体的であること。
２．測定可能であるか(Measurable)
量で測れること。検証が可能であること。
検証可能であるからこそ、必要に応じて目標の修正が可能です。
３．達成可能か(Attainable)
一定期間内に達成可能で現実的であること。
４．目的に沿っているか(Relevant)
戦略実現の目的に合った目標であること。
自分が所属する部署の目標、会社の戦略・方針に合っているかを確認します。
５．具体的な期間か(Time-bound)
達成期間が限定され、期間が決まっていること。
ＭＢＯのメリット
MBOのメリットとして、一般的に次の３点が挙げられます。
目標の明確化
MBOでは、具体的な目標が設定されるため、従業員は自分の業務の優先順位を明確にし、効率的に業務を進めることができます。
動機づけとエンゲージメントの向上
目標が明確であると、自分の役割や貢献が明確になり、達成感を感じやすくなります。
これにより、モチベーションが向上し、会社へのエンゲージメントも高まります。
客観的な評価制度の構築
具体的な目標に基づいて社員の成果を評価することで、公平で客観的な測定が可能になります。
目標が達成できなかった場合でも、達成率と達成内容で従業員の取組を評価することができます。
上司と共有した個人目標に基づき評価されるため、従業員の満足度が高まります。
ＭＢＯの課題
個人の才能に依存した目標管理
MBOは、目標を自己管理するしくみです。
そのため、個人の才能の違いにより
・会社目標に対して適切な目標が設定できない。
・細かく進捗管理ができない。
・目標を達成するためのリソースがどこにあるか分からない。
などといった課題が生じます。
また、目標が人事評価に紐づけられるため、簡単に達成可能な目標を設定する傾向が高くなり、従業員の成長につながらないことがあります。
柔軟性の欠如
MBOは通常、年度ごとに目標を設定し評価しますが、現代のように急速に変化するビジネス環境においては、年度単位の目標では、変化に適応できない場合があります。
また、フィードバック面談の回数が少ないため、目標管理がうまくいっていない場合、挽回のタイミングが遅きに失するときがあります。
評価の公平性と信頼性
目標達成度に基づく評価が主観的になりがちで、公平性や信頼性に疑問が生じることがあります。
上司の評価基準や評価方法が明確でない場合、部下のモチベーション低下や不満の原因となることがあります。
ＯＫＲ
OKRの特徴
OKRとは、「Objectives and Key Results（目標と主要な結果）」の略称です。
OKRでは、「達成目標（Objectives 以下O）」と
その達成度を測る「主要な成果（Key Results以下KR）」を設定します。
OKRは、個人の目標が会社全体で共有される目標管理制度です。
会社全体の目標に対して、誰がどんな目標に責任を負っているかが分かるため、他者や他部門の協力が得やすいという特徴があります。
OKRでは基本的に60％～70%の達成でよしとするチャレンジ目標を立てることが推奨されます。
このような目標を「ムーンショット目標」と言います。
ムーンショット目標もＳＭＡＲＴの原則に則って設定しますが、ＡはAmbitiousに変更して設定することが推奨されます。
１．具体的であるか(Specific)
明確で、「５W１H」がクリアになっていること。
２．測定可能であるか(Measurable)
量で測れること。検証が可能であること。
検証可能であるからこそ、必要に応じて目標の修正が可能です。
３．野心的か(Ambitious)
60～70％達成で十分な、野心的な目標であること。
４．目的に沿っているか(Relevant)
戦略実現の目的に合った目標であること。
自分が所属する部署の目標、会社の戦略・方針に合っているかを確認します。
５．具体的な期間か(Time-bound)
達成期間が限定され、期間が決まっていること。
ＯＫＲのメリット
目標の共有と果たすべき役割の明確化
これからの１年間(または３カ月)で最も重要なことは何か？
会社のビジョン実現のために最も重要なことは、会社の目標達成のために日々の業務が行われることです。
OKRは、会社全体の限られた重要目標に対して、
チームやひとり一人の責任や目標が明確で、その目標は全体で共有されるため、個人のやることが明確化され、目標に集中することができます。
目標の共有により、従業員の判断基準も明確化されるため、
従業員が会社の目標に沿って、自立的に行動できるようになります。
コミュニケーションの活性化
OKRは透明性の高い目標管理制度です。
職場では、上司が何をしているか。
自分の仕事がどのように上司の目標達成につながっているか。
ということを自然と意識するため、
目標達成のためのコミュニケーションが活性化します。
OKRでは、会社の目標を達成するために、どこの部門の誰が、どのような目標に取り組んでいるかが明らかになります。
ムーンショット目標を達成するために、会社のあちこちで、同じような仕事をする人が増えることを防ぎます。
目標達成のために部門間が協力することによって組織の目標達成能力が高まります。
大きな成果をあげることができる。
OKRでは、基本的に高い目標(ムーンショット目標)に挑むことが推奨されています。
OKRで継続的にムーンショット目標に挑むため、
社員が経験から学んで成長し、一人ひとりの目標を達成する能力が高まります。
OKRは、限られた目標に集中し、他者との協力を得ながら、毎週目標の進捗をチームで共有するしくみです。
しくみの中で管理職のマネジメント能力が向上し、組織として大きな成果をあげることができます。
ＯＫＲの課題
組織文化の変革が必要な場合がある
OKRは、高い目標に挑む目標管理制度だが、高すぎる目標が「必達目標」となると、
会計偽装や性能試験の不正というような、近年日本の大企業で頻発する組織問題を引き起こします。
もともと実現が難しい目標に挑んでいるため、失敗や遅れを許し、サポートする組織文化の醸成が必要です。
人事評価と結びつけることが難しい
OKRを人事評価に結びつけると、従業員は達成可能な低い目標を設定するようになります。
そうなった場合、高い目標に挑むOKRの効果が発揮されません。
社員の反発を招く場合がある。
中小企業が新たにOKRを導入する場合、管理職を中心に負荷が一気に高まるため、導入に反発し、目標管理を行わない可能性があります。
経営ＴＯＰが必要性を伝えて、自ら率先垂範してOKRに取り組む必要があります。
成長する中小企業の目標管理にＯＫＲ導入がおすすめする理由
目標管理は、組織目標を達成するための組織マネジメントの手法です。
日本で主に導入されている目標管理は、
人事評価に紐づいて運用されることが多いMBOと、
高い成長を実現するための目標管理OKRの２つがあります。
中小企業が成長するにつれて、
・ビジョンが浸透しないことによる意思決定速度の低下
・効率的なタスク配分ができないことによる生産性の低下
・組織間のコミュニケーションの課題
・管理職をはじめとする人材開発の課題
といった経営上の課題が次々に生じます。
中小企業の場合、OKRの階層は多くて３階層で済むため、導入スピードが速いメリットがあります。
また、組織全体の目標にたいする適切な目標設定も、大企業ほど難しくありません。
中小企業がOKRを導入すれば、管理職のマネジメント能力を上げながらながら、成長を続けることが可能です。
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